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Chefs et cadres d’entreprise

Le moteur du changement dans les entreprises

Analyse des changements à l'oeuvre actuellement dans les entreprises, et de la meilleure façon d'en tirer parti ou de les provoquer
L'Ecole de Paris du Management organise un séminaire intitulé " Crises et mutations " dont plusieurs séances ont fait l'objet de fiches DPH ; la présente fiche rend compte d'une séance consacrée à une première synthèse.
Christophe Midler, l'animateur du séminaire, identifie cinq facteurs majeurs de changement dans les entreprises à l'heure actuelle :
- la fin des monopoles, que ce soit dans le privé ou le public, et qu'il s'agisse de monopoles juridiques ou technologiques, qui sont remis en cause par une foule de petits concurrents ou par Bruxelles ;
- l'écoute des clients est perçue comme la clef de la compétitivité : il faut à la fois mener une exploration poussée et instrumentée de cette attente, et supprimer les intermédiaires, facteurs d'inertie et de biais entre le producteur et le consommateur ;
- après le règne de la " création-production-distribution " d'objets techniques, c'est maintenant celui de la conception et de la mise en ouvre de services, de " valeurs d'usage " pour les clients ;
- la rationalisation des ressources est à l'honneur dans les services publics après avoir fait la preuve de son intérêt et de son efficacité dans le privé ;
- le développement de nouvelles technologies est souvent un facteur de changement dans des secteurs très variés et parfois inattendus de l'entreprise.
Quelques idées reçues ont été remises en cause par les divers récits entendus : on pense communément que le statut de l'administration est incompatible avec un changement rapide ; l'exemple de la délocalisation du CEREQ prouve le contraire. On croit également que les syndicats sont nécessairement opposés à tout changement ; l'exemple d'Ouest France montre qu'ils sont parfaitement capables de se mobiliser pour le changement, et même et surtout que, sans eux, toute tentative de changement peut être vouée à l'échec.
Pour ce qui est de la mise en ouvre concrète du changement, deux conceptions s'opposent. Dans certains cas, le changement est porté par un leader particulièrement visionnaire et charismatique, capable de convaincre ses troupes. Mais ce modèle paraît plus hasardeux que celui d'une " ingénierie de la compréhension, de la vigilance et de la lucidité collective ". Le fait de mobiliser d'emblée l'ensemble du personnel sur tous les indicateurs de l'éventuelle nécessité d'un changement permet, le cas échéant, de capter les " signaux faibles " précurseurs de la crise. Aux dispositifs traditionnels de communication, qui vont du haut en bas de la hiérarchie, se substituent ou s'ajoutent alors des dispositifs horizontaux, que ce soit entre les grandes fonctions à l'intérieur de l'entreprise ou même, à travers les frontières de celle-ci, entre les agents de base et les clients ou les autres acteurs économiques, à l'extérieur.
Un élément intéressant à noter est le fait que, dans la plupart des cas, les instigateurs initiaux du processus de changement sont partis avant son achèvement, ce qui semble exclure toute possibilité de " maîtrise " du changement : seule une impulsion est donnée, une influence exercée. Selon Christophe Midler, les engagements initiaux ne sont du reste pas faits pour être exactement tenus, mais pour tendre les énergies et les intelligences dans des explorations qui amèneront généralement à les réviser. Une des techniques utilisées, à rapprocher du " management par le conflit " mis en ouvre chez IBM (voir la fiche DPH " Grandeur et déclin d'IBM "), consiste d'ailleurs à ce que la direction donne le coup d'envoi du changement, mais directement vers la base, en laissant de côté les échelons intermédiaires : les agents de base reçoivent ainsi un " électrochoc " susceptible de les mobiliser plus efficacement que lorsque les consignes descendent tous les échelons les uns après les autres - et sont largement précédées par des rumeurs inquiétantes - ; quant aux échelons intermédiaires, généralement furieux d'être mis de côté, ils ont tendance à protester et à critiquer la réforme engagée : tout ceci met l'entreprise en mouvement, et chaque acteur finit par trouver sa place et son rôle dans le changement amorcé.

Au début de son exposé, Ch. Midler a commencé par souligner l'intérêt de la méthode retenue pour ce séminaire : plutôt que de recueillir des analyses faites a posteriori par d'éminents spécialistes sur telle ou telle mutation survenue ou opérée dans une entreprise, l'Ecole de Paris de Management accueille les acteurs du changement eux-mêmes, censés être les mieux placés pour expliquer quelles ont été les différentes étapes du changement et les raisons qui les ont poussés à agir de telle ou telle manière.
La longueur des récits qu'ils en font (plus de deux heures d'exposé et de débat, dont est tiré un compte-rendu d'une dizaine de pages)lui paraît un élément capital. En effet, il a déjà fait l'expérience d'un séminaire qui s'est poursuivi pendant un an et demi à EDF-GDF, sur le même thème du changement et de l'innovation dans l'entreprise ; au fil du temps, une expérience commune s'était construite, et les participants devenaient capables de repérer des similitudes entre les divers récits ; mais lorsqu'ils ont tenté de formaliser ces idées pour les communiquer en dehors du " club ", ils se sont aperçus que les concepts et les thèses, épurés de leur contexte, se vidaient de leur sens, et devenaient soit des banalités, soit des affirmations arbitraires et contestables.
L'idée que seul un contact vivant, poursuivi pendant des mois, est susceptible de conduire à une véritable mise en commun des expériences a quelque chose d'évident ; mais ce type d'expérience est nécessairement limité et exceptionnel. Que penser, par rapport à ce qui reste malgré tout un modèle idéal, de l'utilité des fiches DPH ? Portées par des personnes très précisément nommées et engagées par la rédaction de la fiche - ainsi que les institutions dont elles dépendent, elles constituent progressivement une sorte d'index encyclopédique doublé d'un annuaire universel, et peuvent ainsi servir de base à des rencontres " vivantes " d'une variété vertigineuse.


LES AUTEURS

Elisabeth Bourguinat
Docteur ès lettres et rédactrice free-lance, en (...)
+ de 20 article(s)



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