Alliance pour un monde responsable, pluriel et solidaire

Collège des chefs 
et cadres dirigeants d’entreprise

Compte rendu de la rencontre du 22/11/00 
rédigé par Elisabeth Bourguinat

Le collège français des chefs et cadres dirigeants d’entreprise s’est réuni pour la troisième fois le 22 novembre 2000 à la Fondation Charles Léopold Mayer pour le Progrès de l’Homme, dans le cadre des travaux préparatoires à l’Assemblée 2001 de l’Alliance pour un monde responsable, pluriel et solidaire. 

	Etaient présents : Michel Berry, Elisabeth Bourguinat, Yves de Bretagne, Pierre Caro, Jean Clément, Martial Cozette, Juliette Decoster, Jean Duprey, Bruno Libert, Lucien Pfeiffer, Régis Ribette, Jacques Ribout, Pablo Santamaria, Cécile Volta.

	L’ordre du jour de cette réunion comprenait :

-	l’accueil et la présentation des nouveaux participants ;
-	la modification du calendrier ;
-	l’approbation du compte rendu ;
-	la présentation d’une contribution envoyée par Raymond Monédi ;
-	la présentation du site Internet de l’Alliance ;
-	la concertation sur la méthodologie employée ;
-	la poursuite du travail sur le 2ème principe de la Charte de la Terre (“ La reconnaissance de l’autre est le fondement de toute relation et de toute paix ”) et l’amorce de la réflexion sur le 1er principe (“ Pour sauvegarder l’humanité dans sa richesse et la planète dans son intégrité, il faut à tous niveaux concilier l’unité et la diversité ”) ;
-	un exposé de P. Santamaria sur son projet de sondage-diagnostic sur l’éthique et la gouvernance d’entreprise.

Le présent compte rendu adopte le plan suivant : 

I – Calendrier	2
II – Présentation du site WEB	2
III – Contribution de R. Monédi	2
IV – Intervention de L. Pfeiffer	6
V – Poursuite du débat sur le Code de Conduite	10
VI – Concertation sur la methodologie	20
VII – Le code de conduite des entreprises (en chantier)	23
VIII – Exposé de P. Santamaria	30
Annexe : Liste des nouveaux participants 	39

I – Calendrier 

Une erreur a été faite dans les dates des prochaines réunions ; il s’agit en fait des mardi 23 janvier, jeudi 22 mars, mardi 22 mai.

Au moins de septembre 2001 aura lieu une réunion internationale avec des chefs d’entreprise et cadres dirigeants italiens, espagnols, indiens et brésiliens, avec qui Yves est en train de prendre contact. 

II – Présentation du site WEB

Juliette Decoster nous a présenté le site de l’Alliance, qui se trouve à l’adresse www.echo.org ; il est actuellement accessible en français et en anglais et sera très prochainement traduit en espagnol. 

Pour atteindre la page du collège cliquer sur la langue de son choix (par exemple le français) puis sur le mot “ chantiers ” souligné (ou “ workshops ”). On arrive alors sur la page qui présente les différentes voies de l’Alliance (voie géo-culturelle, voie collégiale et voie thématique). Cliquer sur “ visitez les pages des réseaux socioprofessionnels ” pour atteindre la page qui présente l’ensemble des collèges disposant aujourd’hui d’une page web, puis dans le cadre “ collège des chefs et cadres dirigeants d’entreprises ”, cliquer sur “ plus d’information ”. 

Cette page suit le plan type de présentation des chantiers de l’Alliance : 10-15 lignes de présentation des objectifs du collège ; les sites en lien avec le collège (exemple Ecole de Paris, Alliance Terence, Centre Français d’Information sur les Entreprises, etc. : il suffit de cliquer sur chacun des liens pour atteindre les autres sites) ; les événements relatifs au collège ; les documents de base de réflexion du collège (ex : compte-rendu des réunions) ; les contacts.

Les étapes à suivre sont exactement les mêmes pour la page en anglais.

Pour beaucoup de chantiers thématiques, géoculturels ou collèges, des forums électroniques modérés sont organisés pour débattre des propositions. Dans ce cas, les thèmes de discussion du forum sont présentés sur la page web et l’adresse e-mail de la liste de discussion y est indiquée. Un forum sera peut-être ouvert ultérieurement pour notre collège.

Cette page doit être alimentée, complétée, améliorée par chacun de nous. Il suffit de contacter Juliette (juliette@echo.org) et de lui apporter les informations complémentaires pour qu’elle les ajoute sur le site. 

III – Contribution de R. Monédi

Raymond Monédi, né en 1927, est entré à 14 ans à l'école professionnelle des Usines Renault et a obtenu son CAP d'ajusteur-outilleur quatre ans plus tard. Après avoir travaillé comme technicien au bureau d'étude d'une entreprise de mécanique, il crée à Pau sa propre entreprise de mécanique d'outillages de précision, dont il devient le PDG en 1972 et qu'il vend en 1986 à son encadrement, par l'intermédiaire des lois LMBO, au moment où il prend sa retraite. Décoré de l'ordre de la légion d'honneur en 1991 pour les actions qu'il a menées au sein de son entreprise et au service des entreprises régionales, il a publié deux ouvrages, "Afin que nul ne pleure, ou le dynamisme convivial" et "35 heures, pour une nouvelle société".

E. Bourguinat résume le document qu’il a envoyé à notre groupe, “ Vers l’entreprise du XXIème siècle : essai de prospective ”, et qui est disponible auprès d’Yves.

Résumé du texte

De par l’élévation de leur niveau de vie et de leur niveau culturel, les hommes aujourd’hui ont de nouveaux besoins de réalisation personnelle, qu’en toute évidence, l’entreprise ne peut satisfaire ; ils cherchent notamment la satisfaction d’aspirations dites immatérielles.

L’entreprise, qui jusqu’ici pouvait apparaître comme un pilier solide, l’élément charnière, à la fois économique, social, et même philosophique, qui pouvait, selon l’auteur, entraîner et optimiser l’évolution de l’Humanité, ne peut plus remplir ce rôle : sous la pression des puissances financières qui exigent des rendements à deux chiffres du capital investi, les patrons ont laissé remplacer le “ capitalisme activité ” par un “ capitalisme financier ” ; seul compte désormais le profit.

Enfin, la réduction du temps de travail (de 80 heures par semaine en 1850 à 39 heures en 1982 et 35 heures aujourd’hui) et la réduction relative de la période travaillée au cours de la vie humaine, qui vont encore s’accentuer dans les années à venir, feront que l’entreprise ne pourra plus suffire à l’épanouissement et au développement de ses salariés, ni répondre à leurs besoins de considération et de réalisation ; elle ne sera plus qu’un outil de production.

R. Monédi estime que dans quelques dizaines d’années le temps de travail n’excédera pas 20 à 25 heures par semaine ; il s’agira d’un “ devoir sociétal ”, sur le modèle du “ service militaire ”, que chacun devra accomplir pour justifier son revenu.

Après les secteurs primaire, secondaire et tertiaire, ce sera au tour du secteur quaternaire, qui concerne les “ productions sociales et écologiques ”, ou encore “ l’économie solidaire ”, de connaître le plus fort développement : elles seules pourront compenser la dure déshumanisation de l’économie de marché. Les associations à but non lucratifs représentent déjà 1,5 million de salariés, et ce secteur devrait connaître une croissance exceptionnelle, car les salariés, travaillant moins, auront de plus en plus de temps à consacrer à ce type d’activités.

On passera ainsi de la notion de “ travail productif ” à la notion d’ “ activités sociétales non rémunérées ”, activités qui auront l’avantage de mieux correspondre aux aspirations altruistes de générosité et de solidarité de nombreux individus. A terme, le travail dans les entreprises devenant lui-même un “ devoir sociétal ”, et par ailleurs le développement des machines faisant peu à peu disparaître la pénibilité du travail, la notion d’ “ activité ” finira par se substituer totalement à celle de travail, que ce soit dans les entreprises ou dans le secteur quaternaire.

Compte tenu de ces évolutions et du fait que les fusions successives aboutiront à la création d’énormes firmes réparties sur le territoire, où les gens iront accomplir leur “ devoir sociétal ”, l’entreprise ne sera plus qu’une unité de production impersonnelle et ne pourra plus assurer le développement, l’épanouissement et le bonheur de ses salariés.

Débat

L’entreprise reste un lieu de vie

E. Bourguinat : Je pense que l’auteur n’a pas tort de dire que l’entreprise perd du terrain, du fait notamment de la réduction du temps de travail et de la période travaillée ; en revanche, l’option qu’il prend en expliquant que désormais l’entreprise ne sera plus un lieu de vie et d’épanouissement me paraît pouvoir être discutée. Il me semble que, quoi qu’on fasse, dès qu’on réunit des gens pour travailler ensemble, il faut bien que ce lieu reste humain, offre des règles de vie en commun. J’ai du mal à prendre au pied de la lettre la vision des Temps modernes de C. Chaplin, où l’entreprise est décrite effectivement comme un simple “ outil de production ”.

M. Berry : Je ne suis pas vraiment d’accord avec la vision d’une entreprise devenue “ inhumaine ” que présente l’auteur. Il n’y a pas seulement de l’ “ horreur économique ”, mais aussi du “ bonheur économique ” : on voit des gens qui travaillent soixante-dix heures par semaine et qui se disent très heureux.

La réduction du temps de travail ?

P. Caro : Ce qui est vrai, c’est qu’aujourd’hui la période travaillée ne représente plus pour la majorité des gens qu’une partie de leur existence : on doit désormais faire l’apprentissage de la vie à la retraite comme on faisait autrefois celui de la vie active. Cela dit, ce ne sera vrai que pour les gens prenant la retraite pendant les dix ans à venir encore ; pour la génération suivante, ce sera différent, car ils n’auront pas les mêmes habitudes de travail que les nôtres : il n’existera bientôt plus de gens qui aient connu, comme moi, l’époque où l’on travaillait soixante heures par semaine à l’atelier.

J. Duprey : Il s’agit peut-être seulement d’un déplacement dans la hiérarchie sociale, car aujourd’hui il est extrêmement fréquent, par exemple dans des sociétés de conseil, que des cadres travaillent soixante-dix heures et ne passent que deux nuits par semaine à la maison. Le temps de travail des cadres et celui des ouvriers s’est inversé.

M. Berry : Je ne crois pas qu’on aille vers une situation où l’on ne travaillerait que 25 heures par semaine : les entreprises sont confrontées à un système de compétition tel qu’il s’accommoderait difficilement de temps de travail aussi court, d’autant qu’elles travaillent de plus en plus en réseau. Le temps de travail officiel est de 39 heures ou maintenant de 35 heures, mais en réalité de plus en plus de gens, notamment dans les petites entreprises, travaillent jusqu’à 80 heures par semaine.

Richesse et pauvreté des nouveaux liens sociaux dans l’entreprise 

B. Libert : Les start-ups proposent un modèle où l’on travaille énormément aussi, même si c’est un travail plus créatif ; peut-être vont-elles inventer de nouvelles formes de liens sociaux.

J. Duprey : Il est vrai que la solidarité entre les jeunes qui travaillent dans ces entreprises est assez extraordinaire.

B. Libert : Cela n’a rien à voir avec les rapports sociaux au sein des entreprises d’il y a vingt-cinq ans ; le lien hiérarchique, notamment, est très atténué.

M. Berry : Dans une émission récente sur les start-ups, on voyait un jeune dirigeant expliquer que son amie l’avait plaqué parce qu’ils ne se voyaient qu’une fois par semaine ; au fond, il trouvait que ce n’était pas si grave que cela et que seul le travail comptait vraiment. Jean-Marie Messier reconnaît d’ailleurs, dans son livre, “ qu’il fait beaucoup de dégâts dans les couples ” : on comprend pourquoi. J’ai l’impression que les entreprises développent une activité de plus en plus grande, comme un “ trou noir ”, qui crée de plus en plus de richesse économique, mais pas forcément de richesse relationnelle. R. Monédi a donc raison : il faut que cette richesse se développe ailleurs que dans l’entreprise ; le malheur est qu’on ne sait pas décrire cette richesse ni en parler ; on préfère considérer que seule l’entreprise produit de la richesse, et que tous les autres acteurs de la société sont des parasites ou des inutiles : les fonctionnaires, les femmes au foyer, les retraités... Je ne suis pas sûr qu’on puisse changer grand chose à ce qui se passe dans les entreprises ; en revanche, il faudrait parvenir à réenchanter le reste des activités dans la société.

Réenchanter l’ensemble des activités 

R. Ribette : L’homme a plusieurs passions : la beauté, l’amour, la pensée et l’action ; je pense que l’entreprise offre un excellent champ à l’action, mais que, comme le souligne l’auteur du texte, il faut aussi songer à développer les activités à utilité sociale et sociétale. Le problème est en effet de savoir comment les évaluer. Dans le domaine économique, c’est l’argent qui sert de mesure, mais pour le reste : des médailles ? de la considération ? On sent que quelque chose est à inventer.

M. Berry : Il y a quelques mois, Loïc Vieillard-Baron a présenté à l’Ecole de Paris un exposé saisissant sur le rôle des concours dans la vie collective : le concours de la plus belle barbe, le concours du cracher de noyau de pruneau, mais aussi des concours plus sérieux comme les concours professionnels. Il a montré que ces concours, qui peuvent paraître anecdotiques mais en réalité sont extrêmement répandus, et qui exigent un véritable travail de la part de ceux qui y participent, pourraient constituer la matrice d’un réenchantement du travail. Personne ne prend en compte un phénomène comme celui-là, ou encore comme l’explosion des universités du troisième âge, mais en réalité c’est la société qui se refabrique à petit bruit.

Transformation des temps sociaux

P. Santamaria : Parmi les cadres, on observe une évolution notable dans la gestion des carrières : aux phases où l’on travaille 70 heures par semaine succèdent des périodes où l’on fait le point, où l’on prend le temps de faire autre chose. C’est un phénomène qui se développe particulièrement aux Etats-Unis, où de nombreuses personnes, ayant fait fortune à 35 ans, décident de s’arrêter de travailler, provisoirement ou non. On commence aussi à en voir des signes précurseurs chez nous. Le service de recherche de poste de l’association des Centraliens constate par exemple que de plus en plus de Centraliens s’y inscrivent alors même qu’ils ont un emploi, parce qu’ils veulent désormais maîtriser davantage la gestion de leur carrière, et il n’est pas rare que, même avant 40 ans, ils s’accordent une période “ sabbatique ” de douze à dix-huit mois pour chercher une nouveau type d’activité.

M. Berry : Ce mouvement ne touche pas que ce type de couches sociales. A l’Ecole de Paris, nous avons eu récemment un exposé passionnant sur les salariés d’Usinor, dont la moyenne d’âge est d’environ 50 ans ; plutôt que de continuer à les faire partir en préretraite, la direction leur a proposé de travailler à temps partiel avec diminution de salaire, et à la grande surprise des syndicats, beaucoup de salariés âgés ont accepté : une fois les enfants casés, la maison payée, on n’a plus forcément envie de travailler autant que quand on était jeune et qu’on devait construire son identité. Ce temps est alors disponible pour d’autres activités.

J. Clément : Je voudrais souligner cependant que la réduction du temps de travail ne se traduit pas forcément par une réduction du temps de fonctionnement des entreprises, et notamment des usines, qui au contraire, à la fois pour amortir des investissements qui devinent de plus en plus importants et pour satisfaire aux exigences de réactivité et de flexibilité du marché, s’étendra de plus en plus. L’organisation du temps de travail est également très marquée par le fait que traditionnellement, le travail en entreprise était largement réservé aux hommes ; mais cet univers se féminise de plus en plus, ce qui a des répercussions considérables sur la vie des organisations. La vraie question porte donc sur l’organisation des temps en général et la mise en cohérence des différents systèmes : systèmes administratifs, systèmes de distribution, etc. La grande distribution et le secteur bancaire sont à peu près les seuls qui se soient préoccupés de cette transformation des temps sociaux. 

IV – Intervention de L. Pfeiffer

L. Pfeiffer : Mon expérience m’a appris que le type de démarche auquel se livre ce groupe, bien que fort intéressant en lui-même, trouve ses limites dans le statut même de l’entreprise capitaliste : le vrai combat consisterait à obtenir la création d’un nouveau statut d’entreprise qui permette d’expérimenter d’autres rapports sociaux que ceux qui s’imposent inéluctablement, notamment en situation de conflit, dans l’entreprise définie comme une société de capitaux.

Petite histoire du capitalisme

Le Commissariat au Plan m’a confié récemment l’animation d’un groupe de travail qui réunissait des chefs d’entreprises, des syndicalistes, des consultants et des fonctionnaires, et dont le diagnostic unanime a été que nous allons vivre une mutation aussi importante que celle qui nous a fait passer il y a quelques siècles, d’une civilisation agraire à la civilisation industrielle. 

Cette mutation a reposé sur le changement de la façon de couvrir le risque économique. Dans la civilisation agraire, l’argent prêté et le loyer de cet argent sont couverts par des gages qui peuvent être une maison, un champ, des arbres fruitiers, ou encore le travail des membres de la famille : ce système existe encore en Afrique aujourd’hui, et si le débiteur ne peut rendre ce qu’il a emprunté, lui-même ou ses enfants deviennent les esclaves de son créancier.

La grande innovation, en Occident, à partir du treizième siècle, a consisté en ce que le prêteur acceptait de perdre tout l’argent qu’il avait confié au débiteur, sous deux conditions : la première, que tous les gains lui reviendraient ; la seconde, pour limiter le risque de perte, qu’il s’attribuerait le pouvoir de décision. L’essence du capitalisme n’est pas dans la propriété des moyens de production, mais dans le fait que le capitaliste s’arroge tous les pouvoirs en contrepartie du risque, qu’il accepte, de perdre son capital.

Partant de là, la formule fondamentale du capitalisme est la suivante : le résultat est égal au prix de vente moins le prix de revient, sachant que le coût du travail fait partie du prix de revient, et que celui du capital est compté dans le résultat.

Peu importe qui détient le capital

Cette formule fonctionne toujours de la même façon, que les capitaux soient privés ou qu’ils appartiennent à l’Etat. Mon expérience de PDG d’une banque nationalisée m’a même appris que la situation était pire dans ce cas, car mon seul actionnaire était le représentant du Trésor. Nos assemblées générales se faisaient à deux et consistaient à signer des séries de formulaires ; à partir du 8 janvier, il me demandait combien de dividendes j’allais pouvoir distribuer au Trésor, et voilà tout : c’était exactement la même logique que celle d’un capitaliste privé.

Des avancées insuffisantes

Un certain nombre d’avancées ont pourtant été accomplies dans ma banque. Soucieux de donner au conseil tripartite une vraie possibilité d’expression, j’ai créé l’association des clients de la banque, qui a rencontré un énorme succès, puisqu’en l’espace de trois mois nous avons recueilli trente mille adhésions ; malheureusement, je n’ai pas eu le temps de leur faire élire leurs représentants au Conseil d’administration.

Dans l’entreprise que je dirigeais auparavant, Pretabail, j’arbitrais les discussions et la contractualisation des rapports entre ces trois forces en présence : ce terme de contractualisation est important, car j’ai toujours estimé qu’un système de vote qui donne l’avantage à l’un sur l’autre pour quelques points ou dixièmes de points de différence, ne peut vraiment pas être considéré comme optimal.

Malgré tous ces efforts, j’ai été obligé d’admettre qu’il était impossible d’échapper à la logique capitaliste, et qu’on ne pouvait le faire sans remettre en cause la conception qui fonde le système de la société de capitaux.

Une conversion à cent quatre-vingt degrés

La formule proposée par le rapport que j’ai remis au Plan, la Société de Partenaires, consiste à opérer une conversion à cent quatre-vingt degrés : c’est désormais le coût du capital qui constitue le prix de revient, tandis que le coût du travail est compté dans le résultat. 

C
	T
	Société de capitaux	
R  =  Pv  –  PR			

T	
C	Société de Partenaires	

Cette formule s’inspire de celle du crédit-bail, que j’avais inventée en 1947, dans laquelle une société met à la disposition d’une autre un immeuble ou du matériel sans intervenir dans sa gestion, et où le coût correspondant est compté dans le prix de revient ; elle n’avait pas retenu l’attention des banquiers français à cette époque, et il a fallu qu’elle soit réinventée par les Américains et exportée par eux chez nous pour qu’elle puisse y être expérimentée. 

J’ai imaginé une formule équivalente pour la fourniture des fonds propres aux entreprises, dans laquelle le risque financier est couvert par les techniques de l’assurance.

L’expérience des start-ups

L’expérience actuelle des start-ups illustre à merveille quelle serait l’utilité et la fécondité de la société de Partenaires, modèle alternatif à la société de capitaux.

Actuellement, les start-ups sont dans l’illégalité la plus complète. Quand on crée une entreprise avec deux amis, on ne se préoccupe guère du coût du travail ; on est prêt à travailler quatre-vingts heures par semaine, et même avec joie. Il faut ensuite recruter des salariés, et jusqu’à une centaine de personnes, le système continue à fonctionner. Mais tôt ou tard, l’un d’entre eux en a assez, exige la création d’un syndicat et à partir de là tout bascule ; la start-up replonge dans la réalité concrète telle qu’elle est façonnée par le principe de la société de capitaux : ceux qui ont l’argent et le pouvoir s’approprient les résultats et achètent le travail ; comme la concurrence est telle qu’on ne peut guère augmenter les résultats en augmentant les prix, sauf si l’on se trouve en situation de monopole, la seule façon d’augmenter les résultats est de brider les salaires. On retombe sur le conflit traditionnel entre ceux qui vendent leur travail et ceux qui sont chargés par les capitalistes de fabriquer de bons résultats.

Le fait que le capital soit désormais entre les mains de grandes associations d’actionnaires, et non plus dans celles du dirigeant, n’a pas une grande importance. Dès qu’on lui accorde suffisamment de stock-options, il bascule du côté du capital et perpétue cette forme de schizophrénie qui caractérise l’entreprise aujourd’hui : les salariés, qui ont le sentiment de faire partie de l’entreprise, sont juridiquement en dehors, et les actionnaires, qui n’ont pas le sentiment d’en faire partie, sont juridiquement en dedans.

Le respect de la doctrine

A l’époque des nationalisations, j’ai participé aux débats organisés à Paris Dauphine par Jacques Attali. La question était de savoir qui allait indemniser les actionnaires, et tous les experts de gauche penchaient en faveur de l’idée qu’il fallait naturellement que ce soient les sociétés qui les indemnisent.

J’ai alors émis la proposition suivante : puisque l’Etat veut prendre le contrôle de ces sociétés, qu’il enlève le droit de vote aux actionnaires, en échange de quoi ils se verront attribuer des dividendes préférentiels ou garantis. Tout le monde a trouvé cette idée géniale et Attali a publié deux pleines pages à ce sujet dans Les Echos. Georges Marchais s’est alors précipité chez Mitterrand pour lui expliquer que cette décision était contraire à la doctrine et ne faisait pas partie du programme commun. Mitterrand a fait marche arrière et les actionnaires ont été au contraire sur-indemnisés.

Tant qu’on en restera là, j’affirme qu’on ne parviendra pas à inventer le 21ème siècle.

Débat

La participation des salariés ne suffit pas

J. Clément : Je bois du petit lait en vous écoutant, car je participe à un groupe de travail du CJD qui réfléchit à une nouvelle loi favorisant la participation des salariés à la décision. A l’intérieur de ce débat, on trouve deux grandes tendances. La première est celle de “ la participation gaulliste ” : les salariés, en devenant actionnaires, prennent peu à peu le pouvoir. La seconde, qui émane notamment du cercle Condorcet de Rennes et tend actuellement à l’emporter, consisterait à modifier l’organisation de la société : l’assemblée des actionnaires et celle des salariés désigneraient chacune le même nombre de participants au conseil de surveillance, qui s’ajouterait au directoire classique.

L. Pfeiffer : J’ai eu un débat à ce sujet, il y a vingt-cinq ans, avec Edgar Faure, à qui cette solution paraissait idéale. En réalité, de deux choses l’une : soit la répartition est vraiment égalitaire, et c’est le blocage ; soit elle est en fait inégalitaire, et c’est l’une ou l’autre des parties qui l’emporte. Dans son projet de loi, E. Faure prévoyait qu’en cas de blocage, on pourrait faire appel à des arbitres extérieurs, mais le fait, précisément, que ces arbitres ne soient impliqués ni professionnellement ni financièrement dans l’entreprise permet de douter de la pertinence des décisions qu’ils prendraient.

E. Bourguinat : Votre solution consiste à rompre ce face-à-face en y introduisant le client ?

L. Pfeiffer : Oui, mais surtout à contractualiser les rapports entre les trois groupes, plutôt qu’à obliger la minorité à s’incliner devant la majorité : on voit actuellement, avec les élections américaines, à quelles absurdités le système des décisions prises à la majorité aboutit parfois. Personnellement, je ne sais pas comment on peut diriger une entreprise en faisant prendre les décisions par 51% des voix contre 49%.

Les systèmes d’économie sociale sont une fiction et une escroquerie

M. Berry : Par rapport à vos préoccupations, que pensez-vous des systèmes d’économie sociale comme le Crédit agricole ?

L. Pfeiffer : J’estime que c’est une fiction et une escroquerie. Lors des débats sur les nationalisations, j’ai proposé que les organisations du type Crédit agricole, Crédit mutuel et autres crédits coopératifs soient exclus de la nationalisation, mais qu’en revanche on y introduise, sous certaines conditions, le vote des clients et des salariés, afin de consolider leur statut coopératif. Tous les intéressés sans exception ont refusé cette proposition : ils préféraient ne rien changer au fonctionnement actuel, dans lequel en principe les clients ont le pouvoir, mais où en réalité celui-ci est détenu par un petit nombre de managers qui gèrent l’entreprise exactement de la même façon que les sociétés capitalistes privées.

M. Berry : La différence est cependant que ces organisations ne sont pas “ OPAbles ” : elles n’ont pas de comptes à rendre aux actionnaires comme les autres.

L. Pfeiffer : C’est la raison pour laquelle je dis qu’il s’agit d’une escroquerie !

J. Clément : Il est vrai que la présence des actionnaires et le contrôle qu’ils exercent n’ont pas que des inconvénients...

Proposer de nouveaux modèles

E. Bourguinat : Nous travaillons à des réformes, et vous nous proposez une véritable révolution !

L. Pfeiffer : Pas du tout ! Je ne prêche pas la révolution, je demande seulement le droit d’expérimenter, dans la légalité, une nouvelle formule. Il ne s’agit pas de renverser les structures existantes pour en imposer de nouvelles, à la façon dont Mme Aubry nous a imposé les 35 heures ; il s’agit juste de mettre sur le marché un nouveau modèle, et “ que le meilleur gagne ! ”.

E. Bourguinat : En attendant que ce nouveau modèle puisse être expérimenté, êtes-vous d’accord pour nous aider à travailler à l’intérieur du système actuel ?

L. Pfeiffer : Bien entendu : la prise en compte de l’environnement a fini par s’imposer grâce au travail patient des associations, et il en sera peut-être de même de l’éthique. Mais n’oublions pas que le capitalisme n’aurait jamais pu triompher sans l’invention du statut de la société de capitaux : quand il n’existait encore que des sociétés en nom collectif, les “ faillis ” n’avaient qu’à se tirer une balle dans la tête. C’est à partir du moment où on a limité la responsabilité du capitaliste à son apport qu’on a permis l’explosion du capitalisme. C’est donc par l’invention d’un nouveau type d’entreprise qu’on pourra réellement changer la société.

V – Poursuite du débat sur le Code de Conduite

1) Débat sur le 2ème principe de la Charte : “ La reconnaissance de l’autre est le fondement de toute relation et de toute paix ” 

Prendre le terme de “ paix ” au sens propre

Y. de Bretagne : Lors de la dernière réunion, nous nous sommes demandé si le concept de “ paix ” était bien adapté au monde de l’entreprise, et nous avons admis que c’était le cas dans la mesure où “ paix ” s’opposait à “ chaos ” : même en situation de concurrence, une entreprise a réellement besoin d’ordre et de paix pour prospérer. Il existe cependant des cas où la notion de “ paix ” reprend son sens propre : de grandes entreprises de matières premières, par exemple, peuvent avoir dans certaines situations une conduite telle qu’elle engendre la paix ou la guerre : on peut penser à l’exemple du Nigeria ou de l’Afghanistan.

Faire des propositions pour une meilleure représentation des salariés

Y. de Bretagne : A propos de la reconnaissance de l’autre, on a évoqué un certain nombre d’acteurs de l’entreprise, et notamment les salariés, mais on n’a pas parlé du problème de la représentativité des syndicats ; il ne doit pas y avoir de thème tabou dans nos rencontres, et j’aimerais que nous abordions celui-là. Aujourd’hui, compte tenu du faible nombre des personnes qui adhèrent aux différents syndicats, ceux-ci ne représentent pas plus de 4,4% des salariés ; je trouve particulièrement aberrant que, par exemple, dans le cadre de la négociation des 35 heures, les PME qui n’avaient pas de représentant syndical aient été contraintes, par la loi, de faire appel à un représentant extérieur qui vienne apposer sa griffe sur la convention établie au sein de l’entreprise. 

Personnellement, j’ai toujours pensé que le comité d’entreprise offrait une bien meilleure représentativité du personnel que les délégués syndicaux, et je me suis toujours efforcé de limiter le pouvoir de ces derniers en augmentant celui du comité d’entreprise. Les comités d’entreprise pourraient d’ailleurs s’associer entre eux pour former des syndicats beaucoup plus importants et améliorer ainsi la représentation des salariés.

B. Libert : Le rôle du comité d’entreprise est tout à fait différent de celui du syndicat. Bien entendu, les premiers ont effectivement la faveur des chefs d’entreprises, ne serait-ce que parce qu’il y participent alors qu’ils sont par définition exclus des réunions syndicales, mais il me semble que nous devons avant tout rester légalistes, que ce soit dans l’application des 35 heures ou dans le respect des instances paritaires : si on sort de la légalité, où va-t-on ?

Y. de Bretagne : Il doit malgré tout être possible de faire des propositions, que ce soit à propos des statuts même de la société, selon ce que nous expliquait L. Pfeiffer, ou sur cette question de la représentation des salariés. La transformation des rapports entre les acteurs de l’entreprise ne doit pas être laissée uniquement à l’appréciation et au bon vouloir de ses membres ; nous devons songer à suggérer des évolutions de structure.

Ne pas remettre en cause la liberté syndicale

M. Cozette : La liberté syndicale reste un enjeu très important, notamment dans le cadre du développement croissant de la sous-traitance en chaîne. 

R. Ribette : Elle fait partie des libertés fondamentales et ne peut pas être remise en cause. En revanche, nous avons la chance de bénéficier d’une certaine diversité en la matière au niveau européen : les modes de représentation du personnel ne sont pas du tout les mêmes dans les pays nordiques ou en Allemagne qu’en France. Nous pouvons reposer le problème de la représentation dans ses fondements, mais sans aller jusqu’à la formulation d’un modèle.

P. Santamaria : Le principe rédactionnel adopté permet de résoudre cette difficulté : on peut d’une part rappeler les principes, et d’autre part, dans le quatrième niveau de rédaction, citer des exemples variés de la façon dont la liberté syndicale s’exerce.

L’arbre à palabres

L. Pfeiffer : Michel Hervé m’a présenté récemment le dispositif informatique qu’il a implanté dans son entreprise : les 1.200 employés disposent chacun d’un ordinateur qui leur donne accès à la totalité des informations circulant dans l’entreprise, et en particulier à celles qui concernent les négociations syndicales ; ils peuvent à tout moment s’exprimer sur les forums de discussion ouverts sur chacun des vingt sites de l’entreprise. M. Hervé m’a montré les réactions qu’avait suscitées chez de très nombreux salariés la prise de position très dure d’un délégué syndical à l’égard du chef d’entreprise, à propos d’une augmentation de salaire. Il a instauré un dispositif du même genre à la mairie de Partenay, pour l’ensemble des employés municipaux. Il s’agit clairement d’une préfiguration de ce que sera le dialogue social à l’avenir : soit le syndicalisme saura s’adapter à ces évolutions, soit il se mettra de lui-même hors-jeu.

Avant même l’ère informatique, j’avais créé dans ma propre entreprise, Pretabail, un système de concertation qui réunissait tous les mois dans des SPAG (Sections Permanentes d’Assemblée Générale du Personnel) vingt personnes choisies par ordre alphabétiques, ce qui permettait une bonne dispersion. Ces sections étudiaient les questions que la direction souhaitait mettre en discussion mais également celles que tout un chacun voulait voir aborder. Nous appliquions très strictement la loi aussi bien sur les pouvoirs des délégués syndicaux que sur le comité d’entreprise, mais les uns et les autres pouvaient difficilement suivre un mot d’ordre extérieur ou privilégier une opinion personnelle qui seraient allés contre les idées ayant fait consensus au sein des SPAG. 

Je ne peux m’empêcher de penser qu’à travers ces dispositifs d’information, de formation, de libre expression, on retrouve les vertus de la palabre africaine, qui, loin de l’image caricaturale que les Européens s’en font généralement, me paraît être la quintessence de la démocratie.

J. Clément : Les lois Auroux allaient un peu dans ce sens, mais aujourd’hui tout est facilité par l’ordinateur, qui permet d’organiser la concertation sans forcément réunir les gens physiquement.

Représentation syndicale et expression directe ne s’excluent pas 

B. Libert : Il faut cependant faire attention au fait que dès qu’on parle d’expression directe, les syndicats se mettent en colère.

J. Clément : Ils ont parfois de bonnes raisons pour cela. J’ai entendu dire qu’une de ces entreprises qui favorisent la libre expression des salariés faisait tout, en même temps, pour limiter la prise de parole des délégués syndicaux : ils étaient les seuls, précisément, à ne pas avoir le droit de s’exprimer sur l’Intranet de l’entreprise.

P. Santamaria : Dans ce domaine aussi, des régulations commencent à se mettre en place. Toute la difficulté est de trouver un compromis entre ce type de situation et une configuration où les délégués syndicaux profiteraient de l’Intranet pour inonder le personnel de tracts en tous genres. Certaines entreprises allouent aux délégués syndicaux un nombre maximal de messages à envoyer chaque année au personnel, ou encore fixent le nombre maximal de personnes auxquelles ils peuvent les adresser en même temps.

B. Libert : Finalement, pour quoi souhaitons-nous militer : la représentation syndicale ou l’expression directe ?

R. Ribette : Tout le monde n’est pas capable de s’exprimer par lui-même, de même que tout le monde ne peut pas faire l’économie d’un avocat au tribunal. Le syndicat a un rôle incontestable d’assistance auprès des plus faibles, quand la situation est léonine.

L. Pfeiffer : A l’inverse, l’expression directe ne doit pas être occultée ou limitée au bénéfice de la représentation syndicale.

B. Libert : Nous pourrions faire apparaître l’une et l’autre sous des rubriques différentes : l’expression directe à propos de la nécessité de transparence dans l’entreprise, principe avec lequel je suppose que tout le monde sera d’accord, ce qui n’exclut pas l’utilité de la représentation syndicale.

E. Bourguinat : Dans l’esprit de la logique “ gagnant-gagnant ”, c’est, de toute façon, rendre service aux syndicats que d’attirer leur attention sur les possibilités offertes par les nouvelles technologies, et par conséquent sur l’évolution des attentes à leur égard.

Compléter la liste des “ autres ” de l’entreprise

B. Libert : Nous avons pour l’instant intégré dans la liste des “ autres ” de l’entreprise les salariés, les représentants syndicaux, les clients, les entreprises voisines, les concurrents, les autres parties prenantes ; parmi celles-ci, je crois qu’il faudrait distinguer les fournisseurs, les actionnaires, et je propose de prendre en compte également la notion de territoire, comprenant l’environnement physique et l’environnement social : l’entreprise a un rôle à jouer dans la performance du territoire où elle est implantée, et elle y trouvera son profit en retour. Le législateur est également un “ autre ” dont il faudrait tenir compte.

M. Berry : On m’a raconté l’histoire d’une entreprise qui avait été rachetée par des Américains, et dont le siège social était désormais au Texas. Comme l’entreprise rencontrait des difficultés, le dirigeant recevait chaque semaine l’injonction de licencier une partie du personnel. Il tentait d’expliquer à ses interlocuteurs qu’en France, cela ne se passait pas aussi vite que cela, qu’il y avait des lois, des syndicats, etc., mais ils ne voulaient rien entendre. Finalement, comme le siège menaçait de vendre l’usine ou de la fermer, le dirigeant a dû en passer par ce qu’on lui demandait.

Y. de Bretagne : A propos des clients, on peut s’interroger sur l’idée reçue selon laquelle “ le client est roi ” : dans la petite entreprise que j’ai dirigée à la fin de ma carrière, c’était devenu un leitmotiv, et j’avoue que moi-même je me suis laissé prendre au jeu, mais sans doute faudrait-il rappeler les limites de ce principe, notamment dans la question de l’attribution des marchés.

Quant aux actionnaires, pendant des années, ils ont été les laissés pour compte de l’entreprise ; aujourd’hui, les entreprises ne raisonnent pratiquement plus qu’en termes de valeur ajoutée pour les actionnaires ; sans doute faudrait-il rechercher un meilleur compromis.

L. Pfeiffer : Rangeons-les parmi les fournisseurs !

Y. de Bretagne : Je me souviens des réunions où il fallait en passer par les fourches caudines des financiers ; aujourd’hui, du fait de la concurrence, la situation a un peu changé et ils s’apparentent davantage à des fournisseurs.

M. Berry : A ceci près que s’ils refusent d’honorer l’échéance, vous êtes en faillite ; peu de fournisseurs sont dans ce cas.

A propos de la concurrence

M. Berry : Concernant les rapports avec les concurrents, je crois que les instances européennes de régulation de la concurrence pourraient être choquées par la formule recommandant de “ dialoguer avec les concurrents ”. Les entreprises, elles, sont plutôt d’accord : la concurrence, c’est invivable, ça lamine vos profits ! Quant au fait de “ résister à la tentation du monopole ”, il est clair que toute entreprise cherche à s’assurer l’exploitation d’une niche qu’elle entoure de barbelés : c’est le jeu normal de la vie industrielle.

B. Libert : Il me semble que nous avons pris l’option de travailler à l’intérieur du système capitaliste ; or celui-ci ne peut subsister qu’à la condition que la concurrence soit exercée systématiquement : on ne peut pas être partisan du capitalisme et en même temps chercher à s’assurer un monopole ! Bien sûr qu’à titre personnel, on souhaiterait, parfois, que la vie des affaires soit moins éprouvante, mais on sait bien que l’intérêt général exige de manière absolue la suppression des monopoles. Je crois que nous devons, au minimum, accepter la régulation en ce domaine.

M. Berry : Certes, mais je persiste à croire que la notion de “ dialogue avec les concurrents ” sera difficile à vendre aux autorités de Bruxelles.

Y. de Bretagne : Il faudra en effet trouver une formule plus heureuse.

2) Débat sur le 1er principe de la Charte : “ Pour sauvegarder l’humanité dans sa richesse et la planète dans son intégrité, il faut à tous niveaux concilier l’unité et la diversité ”

E. Bourguinat : Les applications de ce principe à l’entreprise proposées par Pierre Calame portaient sur la préservation de la diversité des écosystèmes et de celle des cultures. On pourrait également choisir de faire figurer ici la réflexion sur la nécessité de préserver la concurrence.

Des opportunités stratégiques

B. Libert : Il me semble que ce principe est moins d’ordre “ moral ” que le précédent, au sens où il renvoie en fait à des opportunités stratégiques : pour une entreprise, concilier la diversité et l’unité, cela se traduit par la personnalisation de l’offre, le “ one-to-one ”, mais aussi par le respect des marques et des enseignes en cas de fusion, ou encore, par la diversification des fournisseurs avec un cahier des charges commun, ce qui évite les dérives d’une production trop intensive, et qui par ailleurs protège à la fois les petits fournisseurs et l’entreprise.

E. Bourguinat : L’un des reproches qui sont faits aux grandes entreprises correspond au “ syndrome Coca-Cola ” : le même produit vendu en masse tout autour de la terre, avec l’uniformisation culturelle que cela représente. Il est vrai que même Coca-Cola, à ce qu’on dit, commence à diversifier ses boissons.

M. Berry : Les entreprises ont quand même compris que la meilleure manière de vendre était de rejoindre l’identité du client.

B. Libert : Le problème se pose malgré tout, par exemple, dans le secteur des produits bio, qui nécessitent de recourir à de très nombreux fournisseurs, puisque par définition, le bio étant non intensif et non productiviste, il ne peut concerner que de petits producteurs. Mais la multiplicité des fournisseurs est contraire aux principes économiques : cela coûte très cher, notamment dans le secteur de la distribution. A sa création, Pier Import voulait faire travailler des artisans du monde entier ; finalement, pour des raisons logistiques, il a fini par s’adresser à quelques gros producteurs seulement, et bien évidemment il y a perdu son âme. On se trouve ici aussi devant un dilemme.

Diversité et préservation de l’environnement

P. Santamaria : Le problème de la diversité culturelle et de la protection de l’environnement se rejoignent dans la question de l’uniformité des déchets : le problème des trous dans la couche d’ozone vient de ce que tout le monde a recouru aux mêmes technologies pour faire fonctionner les aérosols et réfrigérateurs, et a donc produit en masse le même type de déchets ; or il peut y avoir des déchets qui “ s’équilibrent ” mutuellement, et cela pourrait constituer un piste de réflexion.

R. Ribette : A condition de ne pas oublier qu’en matière d’environnement aussi, on se heurte à des dilemmes. La construction d’une autoroute entre Le Mans et Alençon est actuellement bloquée parce qu’on a découvert qu’elle menaçait une espèce particulière de scarabée, que l’Europe a décidé de protéger ; or cette autoroute devait permettre aux camions de ne plus emprunter la grande rue d’une petite ville dans laquelle ils provoquent chaque année plusieurs accidents mortels...

Préserver la diversité à l’intérieur de l’entreprise

M. Berry : La question de l’unité et de la diversité me semble se poser d’une façon très cruciale à l’intérieur de l’entreprise, plus encore qu’à l’égard de son environnement, qu’il s’agisse de l’uniformisation des modèles de reporting ou des principes de gestion du personnel ; le problème se pose avec une acuité particulière dans les cas de fusion-acquisition. 

E. Bourguinat : On parle continuellement de la nécessité d’une très grande réactivité dans les entreprises, mais selon l’économiste américain James March, les meilleures entreprises sont en fait celles qui parviennent à préserver un peu de marine à voile au temps de la marine à vapeur. De même que dans les écosystèmes, on voit survivre des espèces qui ne sont pas vraiment adaptées à la situation à un moment donné, et vont connaître un très fort développement par exemple à l’occasion d’un changement climatique, de même, les entreprises doivent savoir conserver en interne une diversité qui leur permettra de s’adapter et d’être performantes le jour où leur marché changera du tout au tout.

J. Duprey : Il est clair que la richesse d’une entreprise est d’abord dans la diversité des hommes qui la composent ; le problème se pose donc en premier lieu au niveau du recrutement.

B. Libert : On peut penser par exemple à l’ “ ENArchie ” dans les instances gouvernementales.

P. Santamaria : On rencontre le même problème dans des entreprises comme la SNCF ou France Télécom : on a l’impression que les salariés sont tous faits sur le même moule, soit qu’ils aient été recrutés parce qu’ils correspondaient au modèle, soit qu’ils aient été “ modelés ” par l’entreprise. Peut-être est-ce lié au fait que ces entreprises ne connaissaient pas, jusqu’à récemment, un environnement concurrentiel.

R. Ribette : On pourrait également parler de multiplicité des identités : un de mes amis me disait “ Je suis à la fois Corse, Français et Européen ” ; on peut avoir une identité propre tout en appartenant à plusieurs groupes ; on peut adhérer au projet collectif tout en développant un projet personnel ; on peut travailler pour faire un bon produit et/ou pour gagner de l’argent.

Une culture “ climatisée ”

M. Berry : Avec la mondialisation et l’internationalisation des entreprises, de plus en plus de gens se déplacent tout autour de la planète sans jamais sortir d’un univers totalement climatisé : ils quittent leur appartement climatisé pour monter dans leur voiture climatisée, se rendre à l’aéroport, prendre l’avion, arriver dans un aéroport parfaitement semblable au premier, rencontrer des gens qui portent à peu près le même costume-cravate qu’eux, dormir dans une chambre d’hôtel appartenant à la même chaîne mondiale, toujours dans la même atmosphère climatisée et en parlant une langue qu’on appelle par protection l’anglais, et qui ne compte en fait que quelques dizaines de mots. De leur point de vue, les problèmes, les méthodes et les solutions sont universels, et malheureusement ce sont eux qui prennent les décisions, sans avoir que des contacts très lointains avec l’infinie variété du monde réel. La notion de best practice est typique de cet état d’esprit.

Quand EuroDisneyland a été créé, on a vu des choses incroyables : des salariés se mettaient en grève parce qu’on leur interdisait de porter la barbe, des jeunes femmes parce qu’on les obligeait à porter des bas en plein été, sous prétexte que c’est l’habitude des Américaines. Les dirigeants sont arrivés avec des “ modèles portatifs ” de comportement du personnel, de jugement et d’évaluation de ces comportements. Après quelques crises, la direction a changé et les conflits ont pu être à peu près résolus.

J. Duprey : Mais comment pouvons-nous résister à ce mouvement de mondialisation ?

M. Berry : Nous avons le pouvoir de signaler les ravages de cette idéologie universaliste qui, en fait, va contre l’intérêt même des entreprise : dans un premier temps, elle fait surtout du tort aux personnels, mais ensuite également aux affaires.

Y. de Bretagne : A contrario, chez Danone, comme on nous l’a expliqué lors d’une séance à l’Ecole de Paris, il existe une cellule qui dépend de la direction des ressources humaines et qui est chargée, lors des acquisitions, de se rendre sur le terrain, par exemple en Chine, pour prendre la mesure des différences culturelles et pouvoir former les dirigeants qui seront envoyés là-bas.

La standardisation américaine

M. Berry : D’après René Rémond, interviewé dernièrement dans Les Echos, il n’y a que deux pays qui proposent un modèle pour le monde, les Etats-Unis et la France, ce qui explique d’ailleurs l’existence d’une certaine rivalité entre eux. Le modèle américain repose sur le principe de la standardisation tandis que le modèle français, porté par une tradition de la variété, que ce soit par exemple dans les vins ou dans les fromages, respecte beaucoup plus les singularités. J’ai été très frappé, par exemple, que Danone ait eu l’idée de génie de faire revivre une ancienne marque de yaourt russe, “ Bolchevik ”.

E. Bourguinat : A ceci près qu’on n’a gardé que l’étiquette et que c’est un autre produit qui est dans le pot : c’est un peu artificiel.

M. Berry : C’est quand même mieux que ce qu’on enseigne dans les MBA américains, où toute forme de singularité est totalement niée.

B. Libert : Ceci explique d’ailleurs l’échec d’Auchan, dans les premiers temps où cette société s’est implantée aux Etats-Unis : leur modèle reposait sur l’initiative individuelle, alors que les Américains avaient l’habitude de travailler à partir de cahiers des charges très précis et très rigoureux.

R. Ribette : Dernièrement, des directeurs de ressources humaines africains ont voulu créer une fédération africaine au sein de la fédération mondiale des directeurs de personnel ; cette dernière étant largement aux mains des anglo-saxons, ils ont donné leur accord mais en indiquant que naturellement, ce serait l’Afrique du sud qui prendrait le leadership de cette fédération africaine, ce qui a indigné les représentants du Maghreb et de l’Afrique noire.

M. Berry : Dans le domaine de la recherche scientifique, si on ne publie pas dans une revue américaine, on est considéré comme un chercheur de seconde zone. Or les revues américaines ont des critères de sélection reposant sur des standards très rigides et assez inhibants, qu’il s’agisse du plan de l’article, de la méthode, des références, de l’inscription dans les courants de pensée dominants, etc. En même temps, le monde académique, vivement critiqué par les milieux d’affaires, se montre de plus en plus soucieux de s’ouvrir à d’autres cultures. Après deux ans de débat, l’Academy of Management, qui regroupe l’ensemble des chercheurs américains, a annoncé solennellement que désormais elle accepterait de prendre en compte les communications imprimées au format A4 et non au format habituel aux Etats-Unis ; voilà ce qui s’appelle respecter la diversité culturelle...

La standardisation n’est pas incompatible avec le respect des singularités

J. Clément : Il ne faudrait quand même pas caricaturer : on ne peut pas nier que l’efficacité de l’économie américaine, qu’il s’agisse de technologie, d’innovation ou de management, vienne pour une bonne part de sa capacité à définir des standards, et surtout à les appliquer, alors que c’est beaucoup plus difficile dans notre culture.

J. Duprey : Mais comment intégrer la diversité dans la standardisation, ou encore, comme le suggère le principe de la Charte que nous étudions, concilier unité et diversité ?

J. Clément : En réalité, on peut défendre l’idée que c’est justement la standardisation qui permet une plus grande diversité. Une fois qu’on a clairement établi ce que c’était qu’un boulon de 8, on n’a plus à s’en préoccuper, on note “ boulon de 8 ” sur le plan de montage, tout le monde sait ce que c’est, et on peut concentrer ses efforts sur l’innovation.

M. Berry : Il n’empêche que la tension entre diversité et unité constitue souvent un vrai dilemme de gestion : l’efficacité revient souvent à simplifier les choses, à les uniformiser, à réduire le nombre de cas possibles. 

A chacun son génie

M. Berry : Cela dit, on peut considérer qu’ “ à chacun son génie ” : il y a des domaines où le modèle américain fait merveille, et d’autres où les Français sont meilleurs. Par exemple, dans les grands chantiers, notamment ceux qui sont entachés d’incertitudes, les Français se débrouillent beaucoup mieux, parce qu’ils savent s’adapter : lors d’une séance de l’Ecole de Paris, on a vu que lorsqu’il s’agit de construire une centrale nucléaire dans un pays lointain, les Français y parviennent beaucoup mieux que les Américains, même si ces derniers s’appuient sur des contrats de 600 pages prévoyant toutes les avanies possibles.

R. Ribette : L’Ecole de Paris a également présenté le cas de ce barrage qui avait été “ raté ” par les Américains, et que la société française “ Ingénieurs sans frontières ” a réussi à construire.

M. Berry : L’entraîneur de champions de tennis Nick Bollitiery disait que les bons joueurs ont souvent un “ très bon coup ” et un “ mauvais coup ” ; un entraîneur ordinaire essaie de corriger le “ mauvais coup ”, mais s’il y parvient, cela ne fait jamais qu’un très bon joueur ; c’est, selon lui, lorsqu’on s’efforce de transformer le “ très bon coup ” en “ coup fulgurant ” qu’on obtient un vrai champion.

Distinction entre respect de la diversité et reconnaissance de l’autre

Y. de Bretagne : Tout ce que nous disons en ce moment ne pourrait-il être rapporté, en fait, au 2ème principe, celui qui souligne la nécessité de respecter autrui ?

M. Berry : Le respect de l’autre concerne la façon de gérer les relations établies avec lui, alors que le respect de la diversité ne suppose pas forcément qu’il existe déjà une relation.

Respect de la diversité culturelle : jusqu’où ?

E. Bourguinat : Je voudrais rappeler la réaction de l’entrepreneur que j’avais interviewé, il y a quelques mois, au sujet de ce principe du respect de la diversité culturelle : “ Je ne vois pas au nom de quel principe on devrait respecter des cultures qui prônent et pratiquent l’esclavage, l’excision ou la torture. Je trouve normal que nous exportions les droits de l’homme en même temps que nous délocalisons nos entreprises ”. Il était d’accord pour conserver le côté folklorique de la diversité culturelle, les différentes façons de s’habiller, de manger, etc., mais pas les éléments contraires à notre culture fondée sur les droits de l’homme et du citoyen. 

Or dans le numéro 6 (août 2000) de Caravane, la revue de l’Alliance, figure une dénonciation virulente du néocolonialisme dont relève la démarche même de l’Alliance, d’après l’auteur de l’article, Gustavo Esteva (Mexique) : “ Nous continuons de résister à l’individualisation à laquelle on veut nous soumettre : nous sommes des personnes, nœuds de réseaux de relations concrètes ; nous ne voulons pas nous réduire à la condition d’individus, à l’homo economicus, selon le moule de l’individu possessif et textuel né en Occident. Nous voyons dans la campagne mondiale pour le respect des droits humains, inévitablement individuels, le cheval de Troie de la recolonisation globalisante, qui cache derrière ce manteau – si séducteur pour son utilité à combattre plusieurs abus de pouvoir – son actuel élan d’assujettissement. Nous ne tombons plus maintenant dans l’illusion de l’égalité, au nom de laquelle se commettent tout genre de violations homogénéisatrices et s’implante l’inégalité la plus illégitime. Nous nous méfions aussi, pour de solides raisons et sur la base d’amples expériences, du principe de représentation comme style d’organisation et de gouvernance. ” (p. 8)

Les entreprises peuvent apparaître comme les “ postes avancés ” d’une forme de recolonisation des civilisations non occidentales. Dans certains cas, tout semble se passer pour le mieux : à l’Ecole de Paris, Georges Auguste était venu expliquer comment il avait redressé l’usine Thomson de Casablanca en appliquant les principes du Total Quality Management ; des ingénieurs marocains lui disaient à quel point ils appréciaient cette méthode, qui coïncidait parfaitement, selon eux, avec certains principes du Coran tels que la loyauté, l’intégrité, l’amélioration continue, etc. Cela m’avait un peu choquée que le Coran puisse servir à fabriquer des machines à laver, mais en tout cas tout cela semblait se passer de façon harmonieuse. Mais que faire si les principes appliqués par les entreprises occidentales entrent en contradiction avec les cultures, les religions, les traditions locales ?

R. Ribette : Il fut un temps où, grâce à Sartre, on savait exactement où était la vérité, mais c’est fini. Qui d’entre nous peut dire quels seront les modèles de demain ? C’est pour cela qu’il faut conserver la pluralité des cultures.

J. Duprey : Le dalaï-lama répète sans cesse : “ Ne cherchez pas à devenir des moines tibétains. Vous pouvez partager nos idées, mais vous avez votre propre structure culturelle ou religieuse, dans laquelle vous trouverez certainement votre propre façon d’avancer ; nous n’avons pas à épouser nos façons de faire respectives. ” On peut partager certaines grandes idées, même avec des cultures lointaines, sans forcément les mettre en œuvre de la même manière.

R. Ribette : Ce qui compte, c’est de permettre à chacun de construire son propre chemin, au lieu d’imposer le “ one best way ”.

VI – Concertation sur la methodologie

Mettre en évidence les dilemmes éthiques

B. Libert : Le dispositif rédactionnel adopté pour le code de conduite me paraît très original et plus pertinent que, par exemple, celui de la “ bible ” de l’éthique du groupe Suez, un coffret de cinq fascicules probablement destiné a être posé sur le bureau pendant quelque temps, puis rangé dans un tiroir, car il en reste au stade des “ vœux pieux ”.

Cela dit, j’ai été très frappé par la remarque de Pierre Calame sur le fait qu’ “ il n’y a éthique que lorsqu’il y a dilemme ”, et je suggère que le code de conduite mette davantage en évidence de tels dilemmes, peut-être dans le deuxième niveau de rédaction, après l’énoncé des principes.

Suggérer un processus de progrès plutôt qu’imposer des normes

E. Bourguinat : Le deuxième niveau rédactionnel était en principe consacré à la traduction “ contractuelle ” du principe énoncé dans le premier niveau : on sait que les entreprises ne peuvent pas passer instantanément “ de zéro à l’infini ”, et d’ailleurs que ce n’est pas souhaitable. Si elles cessent du jour au lendemain de faire travailler les enfants, c’est une catastrophe pour eux ; il vaut mieux qu’elles s’engagent à améliorer progressivement la situation, par exemple en organisant leur scolarisation l’après-midi. Cela dit, je crains qu’il soit difficile pour notre groupe de savoir où placer exactement le curseur de ce que le code demandera aux entreprises.

M. Berry : Ce problème me semble bien résolu par le Conseil de l’Europe en ce qui concerne la Convention des Droits de l’Homme, dont on sait qu’elle n’est pas toujours appliquée à la lettre par les pays signataires. Non seulement tout citoyen et tout état peuvent saisir le Conseil en cas de violation de la Convention, mais des commissions effectuent des visites dans les pays signataires, établissent des rapports et interrogent les intéressés pour savoir quels progrès ils estiment pouvoir réaliser. Présenter un principe sous la forme d’un dilemme est intéressant, mais si on le fait suivre d’une recommandation normative, cela perd son sens ; il vaudrait mieux suggérer un processus de progrès.

Un album à colorier

R. Ribette : Lors de l’élaboration de la charte d’éthique chez Lafarge, Olivier Lecerf avait souligné que la publication de ce texte comptait moins que le travail d’élaboration collectif ; l’effort de réflexion sur les dilemmes éthiques et les différentes contradictions qu’entraîne toute action constitue d’ailleurs un excellent entraînement pour les managers. L’important serait de réfléchir à la façon dont chaque acteur va être amené à s’interroger personnellement sur ces dilemmes, à les intégrer et à les prendre en compte dans ses propres décisions.

P. Santamaria : L’intérêt du dispositif rédactionnel du code de conduite est justement qu’il se présente comme un “ album de coloriage ” : le dernier niveau, celui des exemples, peut rester partiellement en blanc, et chacun sera invité à le compléter par des exemples pris dans sa propre entreprise.

Prévoir un contrôle et des sanctions par des tiers ?

M. Berry : Il me semble malgré tout indispensable qu’il y ait des tiers pour observer les décisions prises par l’entreprise et juger si elles sont réellement conformes à la charte adoptée : plus le fait d’afficher ce type de charte aura des enjeux d’image importants, plus la tentation sera forte de se contenter des apparences.

E. Bourguinat : C’est précisément le rôle des associations comme “ Ethique sur l’étiquette ” de jouer ce rôle d’observateur extérieur.

B. Libert : Le troisième niveau rédactionnel, celui qui souligne le caractère cofructueux des choix éthiques, a pour rôle de pousser les entreprises à appliquer ce code de conduite non sous la contrainte, mais par intérêt : peut-être est-il utopique de croire que nous puissions atteindre cet objectif, mais si c’était le cas, la nécessité d’un contrôle extérieur serait beaucoup moins forte.

M. Cozette : La question du contrôle se pose malgré tout : à la fois un contrôle interne, pour vérifier le bon usage des ressources affectées à l’application de la charte ou du référentiel, et un contrôle externe, parce que l’appréciation par une tierce partie est toujours utile et instructive ; elle aurait par exemple pu éviter à Nike de commettre certaines erreurs. Ce que le code doit prévoir, c’est un système de confrontation permanent entre le résultat obtenu et ceux qui étaient attendus du dispositif, afin d’améliorer continuellement ses performances.

B. Libert : Des lieux de “ sanction ” se mettent naturellement en place, qu’il s’agisse des assemblées d’actionnaires, où l’on commence à poser des questions de cet ordre, des lieux de consumérisme, ou encore des lieux de médiation. Nous travaillons par exemple, dans le Nord, à la création d’un indice de “ consommateurs ”, qui pourra être publié par différents médias. Mais ces initiatives ont besoin de pouvoir s’appuyer sur des codes, des normes, des référentiels ; c’est à ce type de code que nous travaillons ici, dans l’espoir qu’un actionnaire de Rhône-Poulenc prendra un jour la parole en assemblée générale pour demander “ Appliquez-vous la Charte de la Terre et le code de conduite des entreprises ? ”. 

M. Berry : La protection de l’environnement repose sur l’action des ONG qui tirent des sonnettes d’alarme, mais elle s’est également fortement structurée et institutionnalisée : il existe un ministère, différentes instances, des inspecteurs, etc. Il faudrait qu’il en soit de même pour l’éthique.

E. Bourguinat : La formule que nous avons retenue se prête à plusieurs lectures : c’est à la fois un “ code de management ” qui met en évidence une logique cofructueuse, et un code de conduite qui se peut se prêter à des contrôles, voire à des sanctions ; il me semble que nous pouvons poursuivre notre travail et laisser tous ceux qui le souhaiteront s’emparer de ce texte pour en faire l’un ou l’autre type d’usage. 

Assortir le code de conduite d’un mode d’emploi 

B. Libert : J’ajoute que si nous ne travaillons pas à ce type de code, face à la demande éthique qui est en train de se développer, les entreprises nommeront des déontologues comme dans le groupe de Suez, qui en compte déjà 25, et les chargeront de rédiger des chartes “ sur mesure ” à partir de valeurs qu’elles auront définies elles-mêmes. On va assister à une floraison de codes éthiques qui varieront d’une entreprise à l’autre.

Y. de Bretagne : A ceci près que dans la mesure où l’application d’un code éthique suppose la prise en compte de l’autre, comme on l’a vu en travaillant sur le deuxième principe de la Charte, ces codes contribueront à renforcer les contacts et la concertation entre les entreprises et leur environnement.

B. Libert : A condition, précisément, que ce principe de la prise en compte d’autrui entre dans le code de conduite qu’elles auront défini ; mais on peut craindre que ce ne soit pas toujours le cas. C’est pourquoi il me semble utile qu’au moins pays par pays ou culture par culture, puisqu’il semble difficile d’écrire un code qui ait une valeur universelle, on travaille sur des référentiels communs.

J. Ribout : Je suis en train de traduire un “ Code d’éthique en entreprise ” réalisé au Brésil, dont l’une des conclusions est qu’il est essentiel que tous les membres de l’entreprise participent à l’élaboration du code que celle-ci adoptera.

P. Santamaria : Un modèle intéressant peut être trouvé dans l’expérience, actuellement en cours, d’accréditation des établissements de santé. Le Ministère de la Santé a mis en place une structure de régulation/accréditation, l’ANAES (Agence Nationale d’Accréditation et d’Evaluation en Santé), à partir d’un référentiel qui pose un peu les mêmes problèmes d’application que le code de conduite auquel nous travaillons, compte tenu de la variété des établissements concernés : certains prennent en charge des opérations très lourdes, alors que d’autres soignent surtout des appendicites ; il est clair que la gestion de la qualité n’a pas le même sens dans l’un et l’autre cas.

Le référentiel en question fonctionne comme un dispositif d’auto-évaluation interne : chaque établissement doit s’auto-évaluer en remplissant des cases laissées en blanc dans le référentiel. Pour permettre l’accréditation, cette auto-évaluation doit naturellement être contrôlée par un tiers extérieur ; mais le nombre d’établissements de santé est tel qu’il paraissait difficile de réunir suffisamment de consultants pour procéder à ces vérifications.

La solution retenue a consisté à former en interne des évaluateurs qui travaillent d’abord sur la phase d’auto-évaluation à l’intérieur de leur propre établissement, puis sont envoyés dans d’autres établissements pour y jouer le rôle d’évaluateurs extérieurs et vérifier la validité de l’auto-évaluation.

Enfin, le document d’accréditation, qui fait l’objet d’une publication interne mais qui est également disponible sur le site web de l’ANAES (www.anaes.fr), comporte un certain nombre de suggestions, par exemple dans le domaine de la satisfaction des patients et de leurs familles : on n’impose pas aux établissements de créer des indices permettant de mesurer cette satisfaction, mais on leur indique que ce pourrait être intéressant de le faire. Cette démarche comprend également une dimension “ gagnant-gagnant ”, car beaucoup de chefs d’établissements considèrent l’accréditation comme une façon d’attirer chez eux un plus grand nombre de patients, et par conséquent de limiter le risque de voir leur établissement disparaître dans le cadre des restructurations actuelles.

Il me semble que, sans mettre en place une structure lourde comme celle de l’ANAES, nous pourrions concevoir un code de conduite qui reste ouvert, avec des plages à compléter,
et préparer en même temps un guide méthodologique qui permette aux entreprises de mettre en œuvre ce code de conduite, quitte à l’adapter éventuellement.

Normalisation, certification, réglementation, législation, chartes, référentiels, audits...

J. Clément : Je crains que nous ne commettions des confusions entre différentes notions telles que normalisation, certification, réglementation, législation, chartes, référentiels, audits, etc. Ayant été très impliqué dans les processus de normalisation pendant ma vie professionnelle, je pourrais, si vous le souhaiter, faire un petit exposé sur la façon de distinguer les unes des autres. 

Conclusion

La concertation sur la méthodologie de travail du groupe a fait apparaître notamment les points suivants :

-	compte tenu de la diversité des situations des entreprises, il est difficile d’élaborer des propositions concrètes fixant ce qu’il semble raisonnable d’exiger des entreprises, comme il avait été prévu de le faire dans le deuxième niveau rédactionnel du code (“ propositions de type contractuel ”) ;
-	il semble préférable de consacrer ce deuxième niveau rédactionnel à la proposition d’actions concrètes, en mettant en valeur, le cas échéant, leur dimension de “ dilemme ” ;
-	un “ mode d’emploi ” du code de conduite devra être élaboré à la fin du processus ; il pourrait prévoir, entre autres, des modes de contrôle et de suivi de l’application du code, en prévoyant des modes de contrôle interne (vérification du bon usage des ressources affectées à l’application du code), en s’inspirant de l’expérience menée par l’ANAES (contrôle croisé), ou encore en proposant des partenariats avec des observateurs externes, comme les assemblées d’actionnaires ou les associations de consommateurs.

VII – Le code de conduite des entreprises (en chantier) 

Remarque générale : “ L’effort de réflexion sur les dilemmes éthiques et les différentes contradictions qu’entraîne toute action constitue un excellent entraînement pour les managers ” (J. Ribette, CR3, p. 20)

Rappel du dispositif rédactionnel :

-	PRINCIPE DE LA CHARTE
-	1) Enoncé du principe éthique appliqué à l’entreprise
-	2) Proposition d’action concrète
-	3) Mise en valeur du caractère “ gagnant-gagnant ” de la proposition
-	4) Récit d’expérience illustrant la proposition

***

1er principe de la Charte
“ POUR SAUVEGARDER L’HUMANITE DANS SA RICHESSE
ET LA PLANETE DANS SON INTEGRITE, IL FAUT A TOUS NIVEAU
CONCILIER L’UNITE ET LA DIVERSITE ”

A)	L’entreprise doit préserver son environnement physique

•	Les entreprises doivent promouvoir la création et le développement d’écosystèmes industriels, notamment en vue d’une meilleure exploitation des déchets.

Le problème des trous dans la couche d’ozone vient de ce que tout le monde a recouru aux mêmes technologies pour faire fonctionner les aérosols et réfrigérateurs, et a donc produit en masse le même type de déchets ; or il peut y avoir des déchets qui “ s’équilibrent ” mutuellement, et cela peut même constituer une opportunité stratégique pour l’entreprise.

B) L’entreprise doit préserver la diversité de la concurrence

•	Résister à la tentation du monopole et accepter la régulation politique dans ce domaine.

Les concurrents sont nécessaires : si l’entreprise en est en situation de monopole, elle risque de “ se laisser aller ”.

Le système capitaliste ne peut subsister qu’à condition que la concurrence soit exercée systématiquement.

A chacun son génie : il y a des domaines où le modèle américain fait merveille, et d’autres où les Français sont meilleurs. Par exemple, dans les grands chantiers, notamment ceux qui sont entachés d’incertitudes, les Français se débrouillent beaucoup mieux, parce qu’ils savent s’adapter : lors d’une séance de l’Ecole de Paris, on a vu que lorsqu’il s’agit de construire une centrale nucléaire dans un pays lointain, les Français y parviennent beaucoup mieux que les Américains, même si ces derniers s’appuient sur des contrats de 600 pages prévoyant toutes les avanies possibles (M. Berry, CR3, p. 18).

•	Réduire la concurrence qui ne profite pas au bien commun [à préciser ?]

C) L’entreprise doit préserver la diversité des fournisseurs 

•	Rechercher la diversification des fournisseurs autant que le permettent les contraintes de logistique.

La diversité des fournisseurs ayant un cahier des charges commun évite les dérives d’une production trop intensive et protège à la fois les petits fournisseurs et l’entreprise.

D) L’entreprise doit respecter la diversité des marques et des enseignes en cas de fusion

E) L’entreprise doit diversifier son offre de biens et de services

•	Utiliser la standardisation pour développer la diversité plutôt que pour uniformiser les produits

L’avenir est à la personnalisation et à la diversification de l’offre.

On peut défendre l’idée que la standardisation permet une plus grande diversité : une fois qu’on a clairement établi ce que c’était qu’un boulon de 8, on n’a plus à s’en préoccuper, on note “ boulon de 8 ” sur le plan de montage, tout le monde sait ce que c’est, et on peut concentrer ses efforts sur l’innovation (J. Clément, CR3, p. 18).

E) L’entreprise doit respecter la diversité en son sein

•	Respecter la diversité des marques et des enseignes en cas de fusion.

•	Ne pas imposer des méthodes de gestion uniformes ; renoncer au “ one best way ”.

De même que dans les écosystèmes, on voit survivre des espèces qui ne sont pas vraiment adaptées à la situation à un moment donné, et vont connaître un très fort développement par exemple à l’occasion d’un changement climatique, de même, les entreprises doivent savoir conserver en interne une diversité qui leur permettra de s’adapter et d’être performantes le jour où leur marché changera du tout au tout.

•	Diversifier le recrutement

•	Respecter les différences culturelles d’un pays à l’autre

L’idéologie “ universaliste ” fait dans un premier temps, du tort aux personnels, mais ensuite également aux affaires.

Quand EuroDisneyland a été créé, on a vu des choses incroyables : des salariés se mettaient en grève parce qu’on leur interdisait de porter la barbe, des jeunes femmes parce qu’on les obligeait à porter des bas en plein été, sous prétexte que c’est l’habitude des Américaines. Les dirigeants sont arrivés avec des “ modèles portatifs ” de comportement du personnel, de jugement et d’évaluation de ces comportements. Après quelques crises, la direction a changé et les conflits ont pu être à peu près résolus. (M. Berry, CR3, p. 16)

Chez Danone, il existe une cellule qui dépend de la direction des ressources humaines et qui est chargée, lors des acquisitions, de se rendre sur le terrain, par exemple en Chine, pour prendre la mesure des différences culturelles et pouvoir former les dirigeants qui seront envoyés là-bas. (Y. de Bretagne, CR3, p. 17)

Danone a eu l’idée de génie de faire revivre une ancienne marque de yaourt russe, “ Bolchevik ” (M. Berry, CR3, p.17)

2ème principe de la Charte
“ LA RECONNAISSANCE DE L’AUTRE
EST LE FONDEMENT DE TOUTE RELATION
ET DE TOUTE PAIX ”

A)	Reconnaître l’autre : les salariés

•	Donner une place centrale à la gestion des ressources humaines

L’un des nouveaux enjeux des entreprises va être de savoir comment fidéliser les salariés.

•	Reconnaître les acquis professionnels

•	Reconnaître le droit à un projet personnel

Beaucoup d’entreprises qui se focalisent sur le profit à court terme ne retirent pas tout ce qu’elles pourraient de l’intelligence de leurs salariés parce qu’elles ne leur fournissent pas le sens qui les pousserait à s’impliquer complètement dans leur activité.

En Grande-Bretagne, la société Marks et Spencer accorde 100 heures rémunérées à tous les salariés volontaires qui désirent participer à des actions d’intérêt général. Le développement personnel des salariés améliore leur “ perception sociale ”, ce qui intéresse l’entreprise dans son activité traditionnelle. (B. Libert, CR2 p. 7)

•	Reconnaître le droit à la formation : l’entreprise doit être “ apprenante ” ou “ éducante ” ; le milieu de travail doit être un milieu d’apprentissage.

Se préoccuper de l’employabilité des salariés est un investissement utile pour l’entreprise, dont les fonctions évoluent.

Un jour où j’avais préparé un document sur la formation des cadres dirigeants, le président m’a expliqué qu’il y avait un moyen très efficace de les former : deux fois par mois, l’ensemble des dirigeants se réunissent pendant une demi-journée pour parler de la marche de l’entreprise, avec les meilleurs spécialistes des différents aspects de l’organisation (directeur financier, directeur du marketing, etc.) ; il suffisait que ces comités soient organisés de telle sorte qu’ils soient formateurs, qu’ils permettent à chacun de développer ses connaissances. L’habitude s’est donc prise, à chaque exposé, de vérifier que tout le monde avait bien compris, de réexpliquer si nécessaire, etc. (A. Martin, CR2, p. 11)

•	Assurer l’accès de chacun aux informations concernant l’entreprise : l’expression directe ne doit pas être occultée ou limitée au bénéfice de la représentation syndicale.

Un entrepreneur a muni chacun de ses 1.200 employés d’un ordinateur qui leur donne accès à la totalité des informations circulant dans l’entreprise, y compris celles qui concernent les négociations syndicales ; ils peuvent à tout moment s’exprimer sur les forums de discussion ouverts sur chacun des vingt sites de l’entreprise. (L. Pfeiffer, CR3, p. 12).

•	Reconnaître les activités et les rôles extraprofessionnels

L’entreprise peut tirer parti des compétences développées à l’extérieur par ses salariés

Quand je travaillais à Evian, j’ai organisé une journée “ portes ouvertes ” et j’ai eu l’idée d’y inviter tous les maires et les adjoints des communes de montagne d’où venaient nos salariés. Nous avons à cette occasion découvert que parmi nos 1.400 salariés, 80 étaient maires ou adjoints au maire, ce qui signifiait qu’ils avaient des responsabilités, votaient un budget, discutaient avec la préfecture, etc. Trois d’entre eux étaient agents de maîtrise, et les autres travaillaient comme ouvriers sur les lignes d’embouteillage, de jour comme de nuit : quel gâchis ! (A. Martin, CR2 p. 11)

Les chefs d’entreprise se sont aperçus que le fait de prendre des responsabilités dans le milieu sportif donnait l’habitude de gérer des calendriers, d’avoir des contacts, d’organiser des manifestations, de maintenir la discipline, et que dans certains cas cela pouvait constituer une équivalence avec un CAP. (A. Martin, CR2 p. 13)

•	Reconnaître les minorités

L’entreprise qui reconnaît les minorités, que ce soit dans les stages ou à l’embauche, au lieu d’accompagner le racisme naturel, bénéficiera d’un enrichissement culturel et d’une meilleure image, et satisfera le besoin de sens de ses salariés.

La société Giacommelli est une enseigne de distribution de vêtements de sports d’origine italienne. Pour l’ouverture de son magasin à Lille, elle a décidé d’embaucher exclusivement des personnes en difficultés, principalement issues de l’immigration (80% des recrutés), avec l’aide de la Mission locale de Lille et du PLIE (Plan Lillois d’Insertion Economique). Cette opération s’est révélée une réussite sur le plan social (intégration par le travail) mais aussi sur le plan marketing (la clientèle est très sensible à l’ouverture ethnique). (B. Libert, CR2 p. 5)

B)	Reconnaître l’autre : les syndicats

•	Respecter la liberté syndicale et développer la “ coopération conflictuelle ”, plutôt que d’étouffer par tous les moyens les initiatives syndicales.

L’entreprise a de lourdes responsabilités ; l’existence d’un contre-pouvoir interne lui sert de garde-fou.

Après avoir constaté qu’il existe en France un véritable déficit de négociation, que ce soit du côté des patrons ou du côté des syndicats, et que les instances de négociation sont en réalité impuissantes à améliorer la situation, Antoine Martin a créé avec quelques membres du CJD, de la CFDT, de la CFTC, du patronat chrétien mais aussi quelques universitaires, l’association “ Rhône Assistance Négociation ” qui a ouvert une petite boutique dans un quartier central de Lyon, avec des affiches collées sur la vitrine : “ Que vous soyez patron ou salarié, si vous avez des problèmes dans votre entreprise pour négocier, entrez, nous pouvons vous aider ”. Il y a un an et demi que cette boutique existe ; elle rencontre un grand succès et d’autres syndicats rejoignent peu à peu l’association, alors qu’au moment de sa création, nous avons dû affronter une véritable levée de boucliers. (A. Martin, CR1 p. 21)

[exemples de formes de représentation syndicale différentes de celles que nous connaissons en France ?]

•	Renoncer à un discours normatif du type “ parent autoritaire/enfant rebelle ” pour passer à un dialogue d’adulte à adulte.

Pendant les dernières années de ma carrière, je prenais toujours soin, une semaine avant le comité central de l’usine, de me procurer tous les documents qui avaient été diffusés lors du précédent conseil d’administration ; j’ôtais les pièces qui traitaient de questions confidentielles parce que stratégiques, puis je communiquais l’ensemble, portant l’inscription “ Conseil d’administration du tant ”, au comité central de l’entreprise. Pour les syndicats, avoir connaissance des “ vrais ” documents, ceux qui avaient servi au conseil d’administration, n’avait pas de prix, alors que les documents venant de la direction des ressources humaines paraissaient toujours cousus de fil blanc. (A. Martin, CR2, p. 10)

C)	Reconnaître l’autre : les clients

•	Satisfaire les attentes des clients en matière de biens et services

L’entreprise ne doit pas se contenter de fournir à ses clients de meilleurs produits, de meilleurs prix, un meilleur service, un meilleur accueil : pour les fidéliser, elle doit développer leur fierté d’être clients de l’entreprise ; ils doivent y trouver du sens, en retirer un mieux-être et une meilleure image d’eux-mêmes.

•	Etre à l’écoute des attentes profondes des clients, y compris en matière de qualité sociale.

Développer une plus grande réactivité aux questions éthiques constitue un gage de plus grande efficacité, de plus grande souplesse, de meilleure adaptation à la demande de l’environnement : une entreprise qui est à l’écoute des attentes de ses clients est mieux placée pour sentir évoluer son marché et se rapprocher de ses consommateurs et de ses actionnaires potentiels.

C)	Reconnaître l’autre : les autres entreprises 

•	Aider plus petit que soi : une grande entreprise se doit d’aider le développement des PMI et PME qui, autour d’elle, rencontrent des difficultés.

S’intéresser à son environnement industriel peut permettre à l’entreprise de nouer des partenariats cofructueux.

En visitant une usine de pain d’épices à Besançon, j’ai appris que les œufs qui étaient utilisés dans la fabrication étaient livrés en conteneurs sous forme de “ coule fraîche ”, c’est-à-dire déjà cassés et prêts à l’emploi, et qu’on les faisait venir de Hollande : les producteurs d’œufs locaux ne disposaient pas de l’équipement nécessaire pour casser les œufs dans les conditions d’hygiène requises pour l’industrie agroalimentaire. Cela m’a paru ahurissant que l’on ait besoin de faire venir des œufs de si loin ; nous avons donc détaché deux de nos experts qui ont aidé les producteurs locaux à concevoir une machine pour casser les œufs ; désormais les pains d’épice de cette usine sont fabriqués avec des œufs du Jura, ce qui semble à tous égards plus satisfaisant. (A. Martin, CR2 p. 12)

L’entreprise “ Revivre ” collecte auprès des industriels de l’agro-alimentaire des produits non commercialisables, qui lui sont donnés gratuitement : des boîtes de conserve cabossées, mal étiquetées, ou encore des fins de série. Quand une palette de pots de yaourts se renverse, il faut les ramasser et les faire enfouir, ce qui coûte de l’argent ; l’entreprise “ Revivre ” intervient d’urgence avec ses “ équipes pompiers ” et des camions frigorifiques : la marchandise est récupérée, triée, stockée, reconditionnée et revendue à 10% de son prix aux restaurants du cœur, ou encore aux petites sœurs des pauvres, ce qui crée des emplois. (A. Martin, CR2 p. 13)

D) Reconnaître l’autre : les concurrents

•	Exercer une concurrence loyale : renoncer à la corruption, à la médisance et aux manipulations d’opinion.

La pratique de la concurrence déloyale nuit à l’autorité et à la crédibilité des dirigeants.

E)	Reconnaître l’autre : les actionnaires

•	Utiliser les conseils d’administration comme de vrais lieux de réflexion et de débat.

F)	Reconnaître l’autre : les fournisseurs

•	établir des contrats clairs et durables, utiliser la comparaison plutôt que la manipulation ou la déstabilisation, limiter ses commandes en pourcentage [préciser ?]

G)	Reconnaître l’autre : l’environnement social

•	Agir en faveur de la paix, notamment dans les pays en situation d’instabilité.

•	Prendre en compte toutes les parties prenantes de l’entreprise : associations, recherche, établissements scolaires...

L’entreprise gagne en réactivité lorsqu’elle s’intéresse aux logiques autres que la logique économique, qui risquent d’interférer avec ses propres stratégies. 

Chaque fois que nous nommions un directeur d’usine ou un patron d’un établissement quelconque, il était envoyé pendant une semaine dans un centre de formation où on lui faisait rencontrer une série d’acteurs de la cité : un maire, un curé, un conseiller général, un journaliste, un pompier, un gendarme... A la fin du stage, un rendez-vous était fixé pour deux mois plus tard : il devait, entre temps, avoir rencontré tous les acteurs de ce type dans la région où était implantée son usine. Ce dispositif était très efficace : il permettait de comprendre que, vivant au milieu de toutes ces personnes, il allait de soit qu’il fallait établir des relations avec eux. (A. Martin, CR2 p. 12)

En tenant compte de son environnement, l’entreprise peut même augmenter ses bénéfices.

Le magasin Auchan du quartier Montgaillard du Havre connaissait des difficultés et allait fermer ses portes comme celui de Vaux-en-Velin peu de temps avant : des bandes de jeunes entraient, se servaient dans les rayons et sortaient en crachant sur les caissières ; la clientèle ne venait plus, et 250 emplois allaient disparaître. Un sociologue a proposé de faire une étude pour comprendre quelles étaient les difficultés du quartier et les raisons de l’hostilité de ces jeunes. Des projets ont été montés avec eux : récupération d’une salle de sport inemployée, création d’un club de basket et d’un club de boxe française parrainé par un champion ; des leaders ont été identifiés dans ces activités associatives et embauchés dans le magasin. Trois ans après, le magasin est arrivé en tête du groupe dans le classement de la démarque inconnue, c’est-à-dire de la proportion de pertes et de disparitions diverses, qui représentent souvent 1% du chiffre d’affaires des hypermarchés, soit autant que leur bénéfice. (B. Libert, CR2 p. 8)

Les magasins de la société Darty étaient régulièrement pillés par des jeunes des banlieues ; une association aidée par l’entreprise a créé pour eux des ateliers qui réparent les appareils usagés récupérés à l’occasion de la vente d’une cuisinière ou d’un réfrigérateur neufs ; des locaux ont été mis à disposition ainsi qu’un contremaître qui apprend aux jeunes à travailler. Ces appareils sont ensuite vendus à bas prix, le plus souvent à la famille ou aux amis de ceux qui les ont réparés, ou encore aux cadres de l’entreprise qui souhaitent équiper une résidence secondaire. Au total, l’entreprise est doublement gagnante : ces familles modestes se familiarisent avec ce type d’équipements et sont susceptibles de venir un jour clientes. (B. Libert, CR2 p. 13)

VIII – Exposé de P. Santamaria

P. Santamaria dirige la société Formitel, qui propose aux entreprises des questionnaires interactifs permettant de piloter les grands projets en y associant l’ensemble des acteurs de l’entreprise. 

Comment toucher les managers “ lambda ” ?

Il travaille actuellement à un projet de sondage diagnostic sur “ Ethique et gouvernance d’entreprise ”, en partant de la question suivante : les codes de conduite d’entreprise du type de celui auquel notre groupe travaille risquent fort de n’atteindre que des managers déjà sensibilisés à ce questions ; comment convaincre les autres qu’il serait intéressant pour eux de prendre en compte la dimension éthique dans leurs décisions quotidiennes ?

Les sondages constituent en eux-mêmes un instrument de communication, mais bien souvent leur efficacité est limitée par le fait que leurs concepteurs ont négligé de prévoir un retour d’information vers les personnes qui ont bien voulu y répondre. Celui-ci est prévu dans le sondage-diagnostic, qui couple deux fonctions : la fonction de sondage proprement dite, qui permet d’établir une cartographie des comportements et des représentations en matière d’éthique sur une large population, et une fonction de diagnostic qui permet à la personne interrogée de s’approprier le message et de mieux l’intégrer dans ses propres réflexions. 

Par ailleurs, cette démarche est cohérente avec le principe du développement durable, “ penser global, agir local ” : on s’interroge à un niveau “ macro ” grâce à la fonction sondage, et on agit à un niveau “ micro ” grâce à la fonction diagnostic.

Enfin, le sondage-diagnostic individuel permet d’éviter la “ langue de bois ” des réunions où le pouvoir normatif du groupe empêche les individus d’exprimer ce qu’ils pensent vraiment de l’entreprise : quand on est seul devant son écran et que l’anonymat est garanti, il est plus facile de jouer la carte de la sincérité.

Deux modes de diffusion

Grâce à son caractère interactif, ce sondage-diagnostic devrait pouvoir se diffuser sur le mode du “ marketing viral ” : s’il est bien conçu et suffisamment ludique, il doit donner envie au participant d’en parler ensuite à ses collègues pour comparer ses résultats avec les leurs. 

Pour lancer le processus, P. Santamaria compte sur les associations qui seront associées à la conception du questionnaire et le parraineront (sont pressentis : la FPH, ARESE, le Comité 21...), mais aussi sur les médias qui devraient être intéressés par ce sujet plutôt “ porteur ”. En retour, les associations et les médias en question peuvent d’ailleurs se voir offrir gratuitement une cartographie des réponses de leurs adhérents ou de leurs lecteurs, repérés d’après le code qu’ils auront employé pour accéder au site, et qui pourra varier en fonction de chaque partenaire.

Une autre voie de diffusion sera d’entrer directement en contact avec les entreprises, en commençant par quelques grands comptes comme Suez, Bouygues, Alcatel ou Danone. Bien entendu, les entreprises resteront propriétaires des résultats obtenus auprès de leurs salariés ; il leur sera possible en revanche de comparer ces résultats avec ceux obtenus par l’ensemble des autres entreprises, ce qui peut s’apparenter à une forme de bench-marking. Cette approche sera d’autant plus intéressante que le questionnaire aura été validé par des associations spécialisées dans la réflexion éthique, et apportera ainsi des garanties plus grandes que les enquêtes menées entièrement en interne.

Des objectifs ambitieux

A terme, l’objectif est d’instaurer un dispositif mondial (ce qui impliquera de traduire le questionnaire en plusieurs langues) et permanent, de sorte que les participants puissent périodiquement réévaluer leur comportement et celui de leur entreprise. 

L’outil qui permettra de mener à bien ce projet est utilisé par la société Formitel depuis une dizaine d’années ;  grâce à différents partenariats techniques, le dispositif sera capable de recevoir les réponses de 100.000 personnes par jour, sans compter les possibilités offertes par les systèmes Intranet des entreprises partenaires. En deçà d’un total de 100.000 réponses, l’expérience sera considérée comme un échec ; un résultat de 5 millions de réponses serait jugé satisfaisant.

En ce qui concerne le financement, P. Santamaria évalue le coût du projet à 5 MF. Il compte demander aux associations une aide à la conception du questionnaire, et un parrainage qui permettra de faire bénéficier le projet de leur notoriété, mais pas de participation financière. Certaines sociétés, comme Alcatel, pourraient être intéressées par le fait d’apporter leur soutien technique à l’opération, et un partenaire ASP a d’ores et déjà prévu de mettre des ordinateurs à la disposition de Formitel ; une subvention de ce type représente l’équivalent de plusieurs centaines de KF.

Présentation concrète 

Le principe consiste à poser une vingtaine de questions dans un langage simple, parfaitement compréhensible par des non-spécialistes. Quand Formitel a travaillé sur l’extension de l’entretien de progrès à l’ensemble des personnels de France Télécom, les commanditaires utilisaient au départ le jargon incompréhensible de la Direction Générale ; finalement le questionnaire a pu être centré sur trois mots-clés facilement appropriables par tout le monde : “ pourquoi ”, “ pour moi ”, “ comment ”.

Le participant sera interrogé sur deux critères : son comportement personnel en tant que manager ou animateur d’équipe, et celui de son entreprise ou de son organisation. Les résultats s’exprimeront en pourcentage, ce qui devrait faciliter le “ marketing viral ”, par exemple dans les conversations à la cantine : “ J’ai répondu au questionnaire ; d’après moi, on est à 90%, et d’après toi ? ”.

Pour que le questionnaire soit ludique, il faut que les réponses n’aillent pas de soi : il est clair que tout le monde répondra “ tout à fait d’accord ” à la formule “ J’attache une importance particulière au développement des compétences de mes collaborateurs ” ; en revanche, si on écrit “ La productivité passe avant le développement des compétences de mes collaborateurs ”, cela exigera plus ample réflexion.

On peut aussi prévoir des questions en arborescence, c’est-à-dire qui s’enchaînent en fonction des réponses successives du participant, ou encore des questions ouvrables. Les questions sont en principe “ fermées ”, car seul un choix limité de réponses permet de présenter instantanément les résultats sous forme de graphiques, mais on peut prévoir, à côté du bouton “ valider ”, un bouton “ commenter ” permettant de compléter la réponse, par exemple en apportant des exemples, ou encore de critiquer la façon dont la question est posée, ce qui pourra permettre d’améliorer la qualité du questionnaire. Une enquête de climat social menée par Formitel chez Andersen Consulting a permis  de recueillir près de soixante-dix pages de commentaires personnels, grâce aux questions ouvrables. Sur des sujets “ chauds ”, dont l’éthique fait probablement partie, c’est pratiquement indispensable.

Dès que la personne a fini de répondre, des graphiques lui indiquent où elle se situe par rapport à la problématique donnée, soit par critère (“ mon comportement de manager ” ou “ le comportement de mon entreprise ”), soit par question (“ le développement des collaborateurs ”).

L’exemple de “ Planet-project ”

Récemment, un groupe de grandes entreprises américaines du net a mis en ligne, sur le site “ Planet-project ”, une dizaine de sondages portant sur l’éthique, les croyances, etc., ce qui montre que ces thèmes sont bien dans l’air du temps.

En revanche, la philosophie du site est très différente : en principe, le participant a la possibilité de comparer ses résultats à ceux des internautes qui ont déjà répondu, mais en pratique P. Santamaria n’est pas parvenu à obtenir cette comparaison ; dans ces conditions, il est peu probable que les participants suggèrent à leurs amis ou collègues de répondre également au sondage. Par ailleurs, tous les sponsors de l’opération sont des sociétés de haute technologie : aucune organisation spécialisée dans le domaine de l’éthique n’apporte sa caution, et de fait, les questions posées sont souvent maladroites. L’objectif affiché était d’obtenir plusieurs millions de réponses en quelques jours, mais il n’a apparemment pas été atteint, puisque le site continue d’être ouvert.

Trois leçons peuvent être tirées de cette expérience : le projet est intéressant puisque d’autres tentatives sont faites au niveau mondial ; le caractère interactif du dispositif et la possibilité d’avoir un retour immédiat sont primordiaux ; il est impératif d’obtenir l’appui d’associations ou d’institutions qui connaissent bien le sujet.

Le calendrier

La période de prospection se prolongera jusqu’au mois de janvier. La création du questionnaire durera un peu plus d’un mois, et le questionnaire devrait pouvoir être mis en ligne dès mars 2001. Autour du mois de mai, on peut espérer avoir recueilli quelques dizaines de milliers de réponses, notamment auprès des grands comptes, qui pourront être exploitées et constituer un feed-back pour notre groupe.

Débat

La sincérité des réponses

B. Libert : Je suis vivement intéressé par ce dispositif, et je souhaite le faire parrainer par mon association. Ce qui me paraît particulièrement judicieux est d’assortir le sondage d’un diagnostic : non seulement les participants ont un “ retour ” immédiat, mais cela garantit la sincérité de leurs réponses.

E. Bourguinat : Qu’est-ce qui les empêche de répondre n’importe quoi pour voir ce que dira la machine ?

P. Santamaria : On n’est jamais obligé de répondre à un sondage, mais lorsqu’on le fait et qu’on vous propose un score à la fin, on répond généralement sincèrement ; c’est le cas même pour les “ tests ” frivoles publiés par les magazines en été, du genre “ savez-vous draguer sur la plage ? ”.

Garantir l’anonymat

P. Santamaria : Cela dit, un élément décisif pour la sincérité des réponses est de garantir l’anonymat. A l’occasion d’un projet mené chez EDF, nous nous sommes rendu compte que certains avaient répondu aux questions ouvertes en majuscules, et d’autres en minuscules, et par ailleurs que les premiers se livraient beaucoup plus que les seconds. En fait, les réponses en majuscules avaient été enregistrées sur Minitel, qui du fait des “ messageries roses ”, bénéficie d’une image d’anonymat très forte ; les réponses en minuscules avaient été apportées à partir d’un poste de travail, et leurs auteurs n’étaient probablement pas totalement sûr que leurs réponses resteraient anonymes.

E. Bourguinat : Si vous utilisez l’Intranet des entreprises, il vous sera difficile de garantir l’anonymat.

P. Santamaria : Une solution consiste à proposer divers modes d’accès : Intranet + Minitel + Internet ; le fait que les gens puissent répondre de chez eux ou de n’importe quel Minitel les rassurera sur le “ flicage ” du système. Il est certain que nous devrons apporter un appui important aux entreprises pour communiquer sur ces questions, et lever les suspicions.

Empêcher les manipulations

E. Bourguinat : L’anonymat pose un autre problème : si votre questionnaire ne “ prend ” pas, personne ne s’en souciera ; en revanche, s’il rencontre un certain succès, certains voudront peut-être s’en servir pour améliorer leur image. Comme les réponses seront anonymes, il sera facile de manipuler et d’infléchir les résultats.

P. Santamaria : C’est un problème que nous connaissons bien, et que nous savons traiter en nous fondant sur l’analyse des temps de réponse : l’expérience prouve qu’il est extrêmement difficile, lorsqu’on répond à un questionnaire pour la deuxième fois, de simuler le temps de lecture de la question et de préparation de la réponse. En éliminant toutes les réponses intervenues trop vite ou trop lentement par rapport au temps de réponse moyen, on arrive à écarter ceux qui répondent pour la deuxième fois, mais aussi, de l’autre côté de la courbe, ceux qui répondent en se concertant à plusieurs, car ils mettent un temps anormalement long à se décider.

J. Ribout : Votre système est ségrégatif : vous éliminez tous ceux qui ont un Q.I. supérieur à la moyenne !

E. Bourguinat : Ainsi que tous les indécis.

P. Santamaria : Globalement, cette méthode est malgré tout très fiable. Un autre moyen, utilisable uniquement sur une population fermée, par exemple sur un réseau Intranet comprenant cinq mille personnes, consiste à faire générer par l’ordinateur cinq mille codes aléatoires qui seront affectés aux adresses e-mail et protégeront leur anonymat ; ce dispositif permet en outre d’envoyer des relances, toujours en respectant l’anonymat, à ceux qui n’auraient pas répondu au bout de quarante-huit heures, par exemple.

La tentation d’enjoliver la réalité

J. Clément : A Lyon, l’association Economie et humanisme s’est impliquée, avec la chambre de commerce, l’ensemble des facultés lyonnaises, laïques et catholique, et les écoles d’ingénieurs, dans la création d’une chaire d’éthique économique et sociale, qui depuis deux ans dispense un enseignement destiné aux étudiants et à tous les publics intéressés. Cette chaire s’inscrit dans le réseau européen EBENE, qui regroupe des chercheurs, des enseignants et quelques praticiens travaillant dans ce domaine, et pourrait peut-être vous apporter des conseils dans la conception du questionnaire.

Cela dit, l’an dernier, à l’occasion de son congrès annuel, le réseau EBENE a lui-même diffusé dans les entreprises un questionnaire sur les pratiques éthiques ; il s’agissait d’un questionnaire papier, mais à mon avis le support n’a que peu d’influence sur les résultats. Leur analyse a montré que dès qu’on parlait d’éthique, il était très facile pour les participants de deviner de quelle façon il fallait répondre aux questions pour être bien noté, et qu’ils ne s’en privaient pas : jamais un chef d’entreprise ne vous dira qu’il n’accorde pas d’importance à la formation de son personnel ou à l’élimination des déchets.

P. Santamaria : C’est vrai qu’il est très difficile de faire la part entre les représentations des gens et leurs comportements réels ; mais on peut justement prendre l’option de travailler sur les représentations, en posant par exemple des questions du type : “ Dans votre entreprise, qui est responsable de l’éthique ? ” “ Si c’était un métier, en quoi consisterait-il ? ”, etc.

J. Clément : On peut malgré tout s’attendre à des réponses qui dépendront étroitement du rôle de l’acteur dans l’entreprise : s’il s’agit du manager, il dira que tout est parfait ; s’il s’agit d’un subordonné, il dira que son entreprise est un enfer.

Poser les bonnes questions

E. Bourguinat : La question que vous avez citée en exemple, “ Que pensez-vous de la formule : ‘La productivité passe avant le développement des compétences de mes collaborateurs’ ? ”, me paraît être en contradiction avec l’orientation générale de nos débats : nous avons constamment raisonné en terme de rapports “ gagnant-gagnant ”, et vous sommez la personne qui répond au questionnaire de choisir entre productivité et développement personnel !

P. Santamaria : Vous m’avez obligé à donner des exemples concrets, mais je ne souhaitais pas le faire, justement parce que je ne me sens pas compétent.

E. Bourguinat : Le problème est de savoir si notre groupe pourra apporter sa caution au questionnaire s’il s’avérait qu’il entre en contradiction, sur certains points, avec les idées développées ici.

P. Santamaria : Le processus de conception du questionnaire consistera en deux séances de travail, l’une de quatre heures, l’autre de deux heures pour valider le texte final des questions. La première séance de travail inclut une phase de brainstorming permettant de travailler à partir des idées de l’ensemble des membres du groupe ; au terme du processus, on doit parvenir à une liste de questions qui conviendra à 95% des participants. 

Concrètement, peut-être la formule que vous citez devra-t-elle être présentée différemment, par exemple sous la forme d’une question à choix multiples : “ Dans mon entreprise, 1) c’est la productivité qui passe en premier ; 2) c’est le développement des compétences ”. Mais ce sera aux experts de se prononcer là-dessus. Cela dit, la conception du questionnaire, qui comprendra vingt questions en tout, nécessitera probablement infiniment moins de travail et de discussions que la rédaction du code de conduite auquel ce groupe réfléchit, et qui doit tendre à une certaine exhaustivité.

Les chefs d’entreprise donneront-ils leur feu vert ?

B. Libert : Le réseau de mon association comprend soixante chefs d’entreprise, ce qui représente probablement deux mille salariés ; mais comment les atteindre ? Il est possible de toucher quelques personnes par entreprise, mais nous ne connaissons pas l’adresse e-mail des deux mille personnes. On peut évidemment les demander à chaque chef d’entreprise, mais quelque chose me dit qu’il hésitera avant de soumettre ce questionnaire à ses salariés : il ne le fera que s’il est d’avance assuré des réponses.

P. Santamaria : Pas forcément, dans la mesure où il sait qu’il reste propriétaire des résultats et que, s’ils sont mauvais, il sera le seul à le savoir : sauf volonté expresse de sa part, nous ne communiquerons pas sur ses résultats internes.

E. Bourguinat : Mais les salariés voudront peut-être connaître les résultats de l’entreprise.

P. Santamaria : La décision appartiendra au chef d’entreprise. 

B. Libert : Il me paraît plus probable que les membres de l’entreprise participeront au questionnaire parce qu’ils en auront entendu parler dans les médias.

P. Santamaria : Justement : si le chef d’entreprise sait qu’ils répondent à ce questionnaire de leur propre initiative, il peut préférer prendre les devants et organiser lui-même la diffusion du questionnaire dans son entreprise, ce qui lui permet d’en connaître les résultats.

R. Ribette : Pour avoir été directeur des ressources humaines dans plusieurs grands groupes, je suis certain que mes collègues seront très prudents et se demanderont avant toute chose quelle va être la réaction des syndicats. Pour qu’ils aient envie de soumettre le questionnaire aux salariés, il faudrait que celui-ci s’inscrive dans une démarche plus large et déjà acceptée.

Un questionnaire, et après ?

R. Ribette : Je trouve dommage que le questionnaire ne débouche sur rien : les gens vont répondre aux questions, obtenir les résultats, mais si le thème les a intéressés, il faudrait qu’ils soient orientés, à la fin du sondage, vers les sites qui traitent de ces questions.

E. Bourguinat : Avec le clic final, nous pouvons leur envoyer en cadeau les trente pages de notre code de conduite !

R. Ribette : Les suggestions pourraient être variées et graduées en fonction des réponses qu’ils auront apportées aux différentes questions.

P. Santamaria : Il est certain que l’objectif de ce sondage-diagnostic est d’amener des gens qui a priori ne se posent pas de questions d’éthique à y réfléchir ; il serait logique de les renvoyer, à la fin du sondage, vers des sites comme celui de l’Alliance. Concernant les grands comptes, nous envisageons de toute façon de réfléchir à la façon dont ce dispositif pourrait les amener à entreprendre des actions ultérieurement.

R. Ribette : Une autre possibilité consisterait à orienter les participants vers les codes de conduite déjà mis en place par d’autres entreprises, qu’il s’agisse par exemple de Lafarge ou de Suez.

E. Bourguinat : A cet égard il existe un précédent célèbre, qui est celui de la Dianétique, ou église de Scientologie : les nouveaux adhérents sont recrutés par l’intermédiaire d’un questionnaire censé leur permettre de connaître leur quotient intellectuel ; en réalité, pendant le dépouillement du questionnaire, leur interlocuteur s’efforce de leur vendre divers cours ou stages dont il prétend qu’au vu de leurs réponses, ils ont un criant besoin, et souvent il y parvient. Nous aurions tort de ne pas recourir à une méthode qui a si bien fait ses preuves !

Ne pas passer pour une secte

Y. de Bretagne : A ce propos, il faudra prendre garde à ce que le questionnaire n’ait pas l’air d’émaner d’une secte.

P. Santamaria : C’est vrai, et du reste j’avoue que la première fois que j’ai entendu parler de la Fondation pour le Progrès de l’Homme, je me suis un peu interrogé sur cet intitulé.

E. Bourguinat : On peut se contenter de dire “ Fondation Charles Léopold Mayer ”, cela passe mieux dans certains cas !

P. Santamaria : Notre stratégie pour éviter ce risque consiste d’une part à essayer d’associer au projet des institutions extrêmement connues, comme l’UNICEF, et dont il est certain qu’elles ne s’associeraient pas à une secte, ou encore des organisations qui n’ont rien à voir avec le domaine de l’éthique, comme l’association des Centraliens, ce qui devrait rassurer les chefs d’entreprise.

Un observatoire d’économéthique et d’éthomanagement ?

J. Clément : Finalement, quelle sera l’institution qui portera l’ensemble du projet ? Quel logo figurera sur le papier à lettres ?

P. Santamaria : C’est Formitel qui assurera le support technique, mais son nom n’apparaîtra pas forcément en clair sur le site : il s’effacera au profit des logos des différents partenaires associatifs. Cela dit, on peut aussi envisager de créer une structure juridique propre.

J. Ribout : Pourquoi ne pas en profiter pour créer, à l’exemple de l’Observatoire de la Finance et de l’Observatoire mondial de l’Economie, tous deux implantés à Genève, un observatoire d’économéthique et d’éthomanagement ?

E. Bourguinat : Econométhique ?

J. Ribout : C’est un concept que j’ai déposé il y a cinq ans, mais je vous en fais volontiers cadeau ! Le terme d’ “ observatoire ” est assez rassurant : il implique une certaine distance et donc une forme de neutralité.

R. Ribette : En même temps, il évoque une attitude un peu trop passive : l’observation s’oppose à l’action, et je préférerais quelque chose de plus dynamique.

Un questionnaire fondé sur les critères de l’action citoyenne ?

P. Santamaria : Une autre possibilité consisterait à construire un autre questionnaire, cette fois clairement tourné vers l’action, à partir des critères de l’action citoyenne présentés la dernière fois par B. Libert : on pourrait en faire une version partiellement automatisée, qui constituerait une grille permettant aux managers de savoir si l’action qu’ils envisagent peut ou non être considérée comme vraiment citoyenne.

E. Bourguinat : Par rapport au questionnaire que vous allez construire pour votre projet actuel, ces critères ont l’avantage d’avoir été déjà testés et approfondis à partir d’un grand nombre de cas.

Conclusion

Plusieurs membres du groupe souhaitent participer au brainstorming qui sera organisé par Formitel pour la conception du questionnaire. P. Santamaria nous tiendra informés de l’avancement des travaux. Une première maquette du site web présentant le projet est disponible sur http://www.formitel.com/ethique.

Liste des nouveaux participants
(par ordre alphabétique)

Jean Clément : Je suis autodidacte, j’ai commencé à travailler à 18 ans dans le domaine de ce qu’on appelait l’organisation scientifique du travail et j’ai fini ma carrière en tant que directeur général puis PDG d’une société de services intellectuels centrée sur le management, le conseil, la formation, voire l’ingénierie, qui employait 250 personnes, et dont la majorité du capital était contrôlée, de façon égalitaire, par l’ensemble des salariés. Depuis que je suis à la retraite, j’exerce des activités dans des associations telles qu’Economie et Humanisme, le Forum Citoyen Rhône-Alpes ou la FPH, et j’assume des responsabilités en matière de développement local dans le département de la Savoie.

Lucien Pfeiffer : J’ai travaillé dans le domaine de la parafinance et terminé ma carrière comme président d’une banque parisienne nationalisée. Par ailleurs, j’ai cofondé l’association H2000 qui est maintenant devenue Human First et qui est présidée par Didier Livio.

Cécile Volta : Je suis psychosociologue dans le domaine des relations homme/environnement, j’ai travaillé à la commission française du développement durable et je travaille actuellement chez Formitel, avec Pablo Santamaria.